冰泉：重构供货模式

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如何确保对重点零售终端(KA)的产品供应呢？
如何在合理的投入下最大化KA的产出？如何利用KA业态的优势赢得消费者，但又尽量避免对整个销售体系的冲击？
如何保证我们的货品不会脱销断档，不会丢失任何被销售的机会？
许多供应商今天都面临着同样茫然的问题：生产企业产品供应体系有自己的局限性，而零售商（尤其是KA）跨地域地迅速扩张，门店小额的起订量以及经销商的区域的价格体系差异，使我们仿佛在推理无解的方程。出路是什么？
的确，要提升销量，最根本的就是要做到“有货可卖”——这是做销售的生存底线！因此可以说任何的零售终端脱销断档，对供应商而言都是一个严重导致销量下降的黑洞，都是最不可原谅的错误！看看冰泉（化名）的做法吧！

释义：
⒈KA——Key  Account,重点客户。⒉产品供应模式——是指生产企业对于各区域、各渠道、各零售业态乃至各零售商所采用的供货具体方式。

案例背景
一、粗放经营
冰泉是国内知名的华南地区大型消费品企业，有近15年的经营历史。该公司与KA的直接合作是从2000年开始的，而在此之前一直采取的都是粗放式的市场管理模式：走传统大批发的路子，全部由经销商分销，由经销商管理各个零售终端——理所当然地与KA的合作关系也一直仅限于经销商层面。这个时期冰泉与各KA之间的业务关系可用图1“产品供应模式D”表示：
在这一模式下，厂商除了将产品销售给经销商外，基本上不参与与KA之间的业务过程。

二、渠道之变
进入2000年，随着KA的快速发展，各KA（尤其是跨地区的KA）纷纷要求与冰泉直接合作。在刚开始与KA合作的时候，冰泉采用的是完全直供的“产品供应模式A”，如图2。
但很快地，冰泉感到这种完全撇开经销商的、与KA进行合作的方式，让他们无论是在谈判条件、资金投入、物流配送，还是日常终端管理等方面的压力都激增：
1.终端费用：从原来的0激增到12%～15%（这还未算上公司的各种促销费用）。
2.账期方面：从原来的15天（甚至现款现货）转为了至少是EOM承兑汇票。
3.在途应收：从原来的单个客户平均30万元，激增到了最高单个未结账款竟然累计到了150万元(当然其中也包含了企业财务结算与KA结算系统衔接不上的原因)。
4.物流配送：由原来的30箱起运，转变为单店半箱起运，相应地物流费用也由原来的1%以内激增到了3%～4%。
5.其他支出：以上这些还未包括因为送货延误导致的罚款、脱销断档造成的销量损失。
而更让人沮丧的是，冰泉对KA投入了如此之大的资源，换来的却是令人痛心的结果。以2002年为例，与2001年相比零售额仅上升了8%，而整体费用却上升了40%！“
为什么别的同类型的企业投入的比例比我们的要少得多，但销量却直线上升？我们的问题究竟出在什么地方？”
冰泉的高层最后决定重新对KA的整体合作方式进行评估与改革，并邀请了专业的KA方面的咨询顾问公司来负责整个项目的规划与操作。经过一番深入调查之后，大家最终达成了共识，也深化了对于渠道的认识。

分析结果
一、有利有弊
1.经销商独立运作型。这种模式对生产商的要求非常低，也把厂商的负担减少到了最低水平。但不可避免地，厂商几乎失去了对零售商的控制和影响能力，全部业务都由经销商按照自己对生意的理解来进行。因此如果经销商的业务能力不够高或与厂商不能够很好地合作，产品在零售系统中的表现将存在着非常大的潜在危机。这种模式下，即使厂商能对经销商提供完美的业务支持系统，也不能保证自己的渠道策略得到理想的实施。并且由于经销商在渠道中起到的不可替代的作用，厂商在与经销商的合作中也很难获得较强的谈判能力，从而难以对经销商进行有效的管理。
2.厂家完全直供型。这是未来的发展方向。该模式的特点：（1）厂商可以为零售商提供较高的客户服务水平。由厂商自己的车队进行配送可以保证供货的及时和订单满足的准确，从而为加强分销和避免脱销断档提供支持。（2）厂商对零售商有较强的控制能力。直接参与贸易条件的谈判可以保证厂商能将渠道支持资源（例如促销预算）的作用发挥到最大。（3）较短的信息流程和较少的沟通环节保证了信息流通的顺畅性，有效地避免了误差的产生。厂商的销售人员直接与零售店合作，使得厂商的计划可以及时准确地在零售卖场中得到体现，而零售商的意见和建议也可以及时地反馈到厂商。顺畅的沟通为厂商与零售商之间合作关系的良性循环奠定了坚实的基础。
但是，这一模式也存在着一些问题（至少是在现阶段对于绝大多数的企业而言）：（1）厂商资金压力较大。厂商必须独立承担全部未售出产品的成本，未发运成品的仓储费用以及因此而带来的其他可能支出（例如过期产品、残损、坏账等），同时还要支付车队的各项支出，从而形成了较大的资金压力，提高了对厂商固定资产和运营资金的要求，也大大削弱了资金的流动性。（2）造成了厂商资源的分散，从而导致了较高的机会成本。为了高效地管理整个流程，厂商必须建立起一套完整的系统流程，并为这套系统配置必须的硬件支持设备和训练有素的操作人员。这些都给厂商造成了额外的压力，分散了厂商的资源，使得厂商难以把精力和资源集中在自己最擅长的方面（例如生产），从而得到最大的产出。
显而易见，这种模式对于绝大多数的生产企业而言，都是一个对其系统的巨大挑战。冰泉也明显地意识到，这种完全直供的模式的适用范围仅限于省内且KA终端较为集中的地区，或者是与物流系统非常完善的零售商（如沃尔玛）进行合作。

二、自身考量
对于冰泉自己的优劣势，我们归纳如下：
1.冰泉的省内配送能力还算比较强，能2天内货到门店（但当然这需要考虑一定的起订量），而省外的就相对很弱了。
2.原来冰泉在各地为了能更好地实施直供而设置的销售分公司，在实际操作中其配送成本也是比较高的，但对门店的日常业务管理提升是有比较大的促进作用的。
3.关于整体促销计划的制定与实施体系的建立，在前一阶段资源比较分散的情况下，没有得到足够的投入——因此这项对KA销量影响较大的工作有较大的提升空间。

三、模式重组
在明确了以上的情况之后，冰泉立即着手委托咨询顾问公司为其进行KA业务管理系统的重新构建，而第一步就是保证KA的产品供应，其改革的方案如下：
⒈对于省内重点的KA客户采取厂商完全直供模式。这样有利于厂商对重点KA、重点门店的业务管理，提高反应速度。
⒉对于难于覆盖、自身物流成本相对较高的地区，而零售商又无利可图的不愿意进行零售覆盖、深度分销的门店，则采取代供模式。这种模式有利于强化冰泉的零售覆盖率，为了提高执行的效果，该方案紧抓以下的两个关键点：
(1)提高公司地区经理、城市经理对经销商的库存管理水平。
(2)以“代供的销售额也作为当地经销商的年度销售额”的政策来激励经销商。
⒊非优势KA客户（指冰泉自身谈判条件相对较弱，而经销商则有地区优势的KA客户），则采取改良的办法，即将与KA的货款结算、费用支出交由经销商负责，而厂家则集中资源、精力在贸易条件标准管理，以及终端店内表现管理等方面。（这些方面是大多数经销商难以严格执行的、但又绝对重要的工作。）

四、调整成果
经过了这一番整合之后，冰泉的自身角色定位、操作优势得到了明确，经销商的优势与积极性也得到了最大的发挥。订单满足率、送货及时率以及发票准确率均达到了95%以上，而物流储运费用则有效地控制在了2.5%以内。以成都地区为例，在产品供应模式改革之后，当地的KA销售额达到了原来的2倍！

案例反思

一、在激烈的市场竞争中取得成功的KA，无一不是赢在了合理的模式、成熟的系统。许多的厂家在与KA合作的过程中遇到的种种问题，其实更多的还是仅以一种传统大批发的、简单的、割裂式的经营思想来看待这个崭新的行业格局。
二、在变革的过程中要提升与KA的合作水平，要让KA真正地为我所用，真正地实现“产出大于投入”的经济原则。各个生产商最重要的、也是最根本的工作，是要重构自身的运作系统。
三、企业在整体运作系统的提升过程之中，还是有很多机会来提升其在KA的销量的。上面案例中冰泉的成功就是一个很有说服力的佐证：
“仅仅将产品供应保证好，就能较大幅度地提升在KA的销量！”
“想要卖得好，先要有货卖！”—这是最朴实、也是最有效的定律！
只要我们能将基础但重要的事情严格地坚持做好，那么成果必将是显著的。
（KA的崛起，给制造业提出了崭新的课题：既要保证原有供应体系的平稳，又要适应KA直供和低价、高效的要求。这其中的变革，涉及到公司的销售组织架构调整、经销商再定位、渠道平衡、直供核心要素管理、创新模式的应用及评价标准等等。详细论述见本刊2003年11月上半月刊《KA管理：优化供货模式》一文。）

（编辑：姬大鹏 jbanks@sohu.com）

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