从零起步，6年干到50亿元， 森马电商凭什么逆势扩张？

过去30年，中国经济实现了让全世界惊讶的高速发展，未来10?20年不出意外，我相信中国经济依然会保持高速发展。但一个很重要的问题是，我们在精神层面、文化软实力上跟发达国家还存在很大的差距。

日本人很少穿大牌，你去街上看，女孩子穿得都很“素”，却让人感觉很舒服；我们国内的街头，到处流动的是各种logo，花花绿绿，是浓重的乡土气息。

提升品位，让生活变得更美好，服装是一个直接、高效的手段。所以我们提出一个使命——“用时尚赞美生活”。

2012年之前，我一直觉得服装行业很高大上，各种灯光秀场。这几年我几乎跑遍了全世界大部分服装品牌的供应链，现在可以告诉大家，我们的服装行业还处在很初级的阶段。

很多工厂都是脏乱差，看不到一点点时尚；今天你抄我的，明天我抄你的，真正把精力投入原创设计的还是很少。

“90后”“00后”跟我们“70后”“80后”已经很不一样了。他们没有经历短缺经济，不需要为温饱而忙碌，内心很富足，对艺术、对自我有很高的追求。

这不仅仅是消费群体的正常更新迭代，更意味着整个消费趋势的基础逻辑发生了很大变化。我们要主动适应新一代的消费者。

战略：站在消费者角度思考

森马集团总部位于温州，2012年开始做电商，在行业里算是起步比较晚的，但我们把它看作是集团战略转型的发动机。

一般公司做电商会先组建电商部门，再独立出来；我们一开始就作为独立公司，注册资金3亿元，而且把公司放在了“电商之城”杭州，决心还是很大的。

做电商这6年，市面上陆续出现很多概念，原来是O2O、O+O，后来叫OXO、新零售，关于线上线下，无论是业内还是公司内部，都讨论了很多。

我认为，所有线上线下概念的出发点都是，你是站在品牌角度出发的，因为你有线上部门、线下部门，你有不同的利益渠道；而对消费者来说，是没有所谓O2O，没有线上线下之分的。

移动互联网时代，手机成了我们的“第三只手”，今天你拿着手机逛线下店铺时，消费场景是立体化的，你线下摸一块面料，然后到线上下单；或者线上下单，到线下提货。这个时候你是线上还是线下？

我们讲线上线下的逻辑，一定要回到消费者这一端。作为品牌方，你唯一需要做的事，就是当消费者在任何时候、任何地点，用任何方式享受服务的时候，你可以更全面、更立体地为他服务。

森马线下现在有万家门店，电商现在发展到50亿元规模，线下生意不但没有损失，还在增长。

为什么这几年转型没有太多困难？因为一开始我们就想通了这个逻辑。

森马这个品牌，原来的（目标客户群）年龄区间是16?22岁，有一定局限性。所以在很多人的印象里，森马就是学生服，年轻人工作以后条件好了，就经常穿阿迪、耐克。

到了线上，我们做的第一个比较对的事情，就是重新定义森马，赋予它更多内涵。

一是扩充用户年龄段

我们内部有人开玩笑，森马以后做不做老年服装？我认为这是伪命题，因为哪怕是一个老年人，他也不希望自己买的是老年服装。像马可波罗这个品牌，目标客户群在20?60岁，并没有定义自己是老年品牌。

森马还是讲年轻、时尚，但年龄段在扩充，包括我们现在做了一些轻薄羽绒服，很多人会穿。

二是扩张品类

线上必须扩张，不扩张，天花板是很低的。原来线下的货架有限制，到了线上没有限制，所以森马电商有鞋、内衣、箱包、家纺等。

今天的森马已经不是只做服装的森马，我们内部管它叫“大森马”的概念。

1.抢好内容，做资源整合者

     过去10年，不管是PC互联网还是移动互联网，实际上带有很强的“眼球经济”属性，整个流量高速增长。平台推荐谁，谁就能迅速崛起，最早的淘品牌就是这样起来的。

今天你会发现，流量红利没有了。淘宝6亿用户，微信8亿用户，该上网的人都上网了，该购物的都购物了。这个时候，大部分的淘品牌都走了下坡路，除了少数能够自我优化的品牌。

电商下半场，摆在你面前的已经不是抢人头的问题，未来打动消费者的一定是好内容。

所以我们提出一个“做中国最大的时尚内容运营平台”的愿景，把时尚明星、IP等信息，整合到我们的服装内容里来。

以前“明星+衣服”就是好内容，比如我们请大牌明星，一年付他1000万元代言费，每年过来给我们拍几支片子，做几次粉丝见面会就好了。

对品牌方来说，明星代言只是简单的雇佣关系。现在有了更多手段，比如直播、微博的形式，内容可以更贴近“90后”“00后”。

2016年，我们推出了“时尚合伙人”计划，邀请时尚达人、明星成为森马系列产品的股东。比如，跟我们合作的第一个时尚红人是欧阳娜娜。她会介入从产品开发、销售到后期跟消费者互动的各个环节，产品卖得越好，她的分成越多，而我们不用付她任何代言费。2017年我们跟迪士尼《星球大战》、二次元声优洛天依进行的合作，也获得很多好评。

2.更低成本的用户体验

除了通过内容吸引流量，还有一点也很重要，就是巩固你的存量市场。

服装消费频次很高，现在有2000多万消费者买过森马的东西，如果他们能够不断复购，森马的生意体量会越来越大。

问题是今天我买了一件森马的衣服，觉得很好，还会买下一次；觉得不对，就没有下次了。你有流量有什么用？流量是会消失的！

存量市场上，我们怎么静下心做，让消费者产生高频率的复购？我认为核心在于更低成本的用户体验。

每年“双11”都会有类似新闻：第一单半小时就送到了消费者手里，结果是老板开着宝马车送的。这叫噱头，不是用户体验！

2014年前后，很多服装店搞了豪华休闲区域，开始卖咖啡，结果很快做不下去，关掉了。为什么要到你的服装店喝咖啡，我还缺一杯咖啡的钱吗？

真正的消费者体验一定是低成本、可复制的。老板动用昂贵的资源，不计成本地去满足消费者，做营销可以，但带不来消费者体验体系化的提升。

低成本的好的用户体验，才是这个市场里最具竞争力的。作为品牌方，你不能改变消费者的行为习惯，你要做的就是最好地满足他们。

每次去仓库，我都会跟发包的员工说，你手上的这一个包裹，对你来讲只是十几万个包裹里的一个，但对我们的消费者来讲，代表了他的一次购物体验。如果我们的包裹脏兮兮、破破烂烂，影响的可能是他一天的心情。

现在整个社会都在唱衰制造业，很多做制造业的同志对前景很担忧。

但是我跟大家讲，中国制造业一定会二次腾飞，整个行业会发生翻盘，经过互联网改造的优质供应链是未来非常稀缺的资源。

大家知道“90后”“00后”很少进入制造业，哪怕是农村的孩子，也不情愿到工厂上班。因为工厂附加值不高，大部分利润都被品牌商吃掉了，给工人的工资也是很低的。

但是未来一定不是这样，你的议价空间会越来越大。去年因为国际贸易问题，很多外单回流，服装行业的优质供应链都在抢，好的工厂是不缺单子，而且可以挑单子的。你给我赚5元，不好意思我不做，我要做赚10元的。

这个时候，供应链会越来越优化。

我一直很推崇优衣库这个品牌，我们把它看作将来最重要的对手，要跟它学习。为什么？因为优衣库占据了我们国内一半以上的优质供应链，这是很恐怖的。

优质供应链很难再造。不像搞互联网，今天你注册一家公司，明天就出来了。做制造的好工厂，哪一个不是经过了十几年积累？哪一个熟练工人不得经过几年十几年的手艺磨练？

所以说，优质供应链将来一定会成为非常稀缺的资源，但前提是它是经过互联网改造的。

举个例子，三年之前，我就非常看好小米，为什么？小米的最大价值不是小米手机，而是这两年在品类扩张上的工作。虽然跟小米合资的供应链只是行业中等水平，但小米对它进行互联网化改造之后，就变成了非常优质的供应链。做得好的话，小米很有可能垄断中国中产阶层的日常消费者。

有人问，森马电商这几年团队从0到1000多名员工，为什么成长这么快还这么稳定？

实际上，我们花了大量时间做底层管理的东西。

举个例子，从2012年成立到现在，不管多忙，每年校招我都去大学里面宣讲；面试一个学生时间至少40分钟，面试官至少是一个高管加一个中层。我在校招上看到很多面试，10分钟一对一。你可以想想，10分钟怎么能判断一个学生好还是不好呢？

有一句话讲，不要假装很努力，结果不会陪你演戏。

企业管理是实实在在的基础问题，一分懒都偷不了。大家不要看今天很多互联网公司市值一夜暴涨，没有这些基础的东西，最后都是昙花一现。

不要被大公司所谓的不打卡、淡化绩效考核这些表面的现象迷惑，像阿里巴巴、华为的底层管理体系依然是基于以IBM为代表的传统西方管理理论。传统，不意味着它不好。

人才是企业的第一生产力，只有团队成长了，企业才会成长。

我们的企业文化有7条价值观，其中关键一条是“每天反省”，对我们团队的成长很有帮助。这事情我做错了，我就在管理会上道歉。

一个人能不能成长，不在于你获取多少知识，也不在于你花多少时间学习，最关键的在于你对过去的诚实思考。

不管是阳明心学还是儒家、佛家思想，都很讲究“向内求”。因为自省是很难做到的，我们都喜欢惯性地把问题推给别人，而要看到自己的问题，真的很难。

很多人在外面咄咄逼人、虚张声势，骨子里一定是极大的自卑，而拥有极大自信的领袖，反而会很温和。

越往高层走，正视自己越重要。我看到很多人不成功，他们都有一些共性的问题，都在相似的问题上摔了很多跟头。

过去6年，我很快乐，因为找到了自己的使命，自己跟着公司一起成长，为客户和员工创造美好生活。

很多人说，森马现在成功了。我不认为我们做了别人没做过的事情，我们只是踏踏实实地做零售。我们还在路上。

（正和岛ID：zhenghedao）

编辑：

王 玉 289360562@qq.com

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