因为做终端，所以丢终端

   

  

      终端是商品与消费者直接接触的场所，是实现商品与货币交换的地方，在通路各环节中，终端是企业决战销售的最后战场，是顾客、商品、金钱三要素的联结点，是企业和消费者接触的最终枢纽。对于快速消费品来说，终端销售尤其重要，如可口可乐的“买得到、乐得买、买得起，无处不在，随手可得；物超所值，情有独钟”，还有国内很多企业正在运用的“渠道扁平化”“终端拦截”等营销模式，都是因为终端的重要性而诞生的。但是，每一种营销模式都是在特定的背景和相应的条件下运用的，企业盲目模仿以上营销模式做“直营终端”失败的案例也不绝于耳，而且还有很多中小企业在继续盲从，希望本文案例能为这些企业提供些许借鉴。
      稻花窖是某县2008年创建的股份制白酒企业，该县属于农业大县，经济比较落后，消费水平相对偏低，因此，该品牌定位在中低档。该县人口100万，城区16万，15个乡镇1100多个行政村，地域2300平方公里。县城餐饮店220余家，其中A类店10家，B类店40家，C类店100家，其余为C类以下店，名烟名酒店20家，卖场5家，其他流通店280余家。乡镇餐饮店300余家，流通店4000余家。

直分销模式当年取得开门红
      2009年5月份，稻花窖产品上市，通过市场调查、沟通和开会讨论，企业决定采取“直分销模式”运作。
      1.城区终端直营：1名业务员负责城区A类酒店，2名业务员负责B类酒店，2名业务员负责其他酒店，1名业务员负责名烟名酒店和卖场，1名业务员负责流通店。
      2.乡镇市场：按照区域和分销商的实力，把乡镇市场划分成8个区域，有3名业务员分区域协助分销商运作市场，实行“一区一车一目标”,即一个区域内企业借给分销商一辆小厢货车，增加分销商运作产品的能力，制定一个销售目标，到年底分销商完成销售目标，厢货车所有权归分销商。
      经过当年运作，稻花窖的知名度和认知度得到一定提高，产品品质也得到消费者认可，培养出一批忠实客户和消费者群体，在各渠道的销售状况还不错。自产品上市到年底，已有近500万元的进账。但是，也存在一些不足之处，如分销商之间相互窜货、砸价、克扣促销费用；有的分销商多品牌占有，对产品的忠诚度低，不愿推广新产品等。

跨过二批做终端，因为做终端所以丢终端
      通过到周边地区参观学习以及感受可口可乐终端模式，受“渠道扁平化”、“终端为王”等营销模式的影响，结合去年城区市场直营取得的成绩，考虑到竞争的加剧及分销商的种种恶习，而且本县市场也不是很大，与其把利润让给分销商还不好管理，还不如企业直营终端，走“终端直营”之路，于是，企业2010年对全县市场5000多家终端采用直营模式：
1.城区直营终端不变。业务人数与负责范围不变。
2.乡镇市场取消所有分销商，企业直营终端，按照“定点、定时、定人、定线”原则，重新划分区域，添人加车，走企业直营终端之路，对乡镇市场进行精耕细作，即8名业务员配8辆车，直接负责乡镇市场。
3.走“终端制胜”之路，全面出击，早一天直控终端网点，早一天实现利润最大化。乡镇市场没有分销商，乡镇批发拿货价和终端一样。
备注：本企业没有市场部。
然而，经过多半年如火如荼的市场运作，企业却陷入了迷茫、无奈和苦恼中：各种费用严重超标，乡镇销量和利润都有所下降。是销售政策有问题？还是乡镇市场根本就不该走“终端直营”这条路？带着种种疑问，企业派专人走访乡镇市场。调查结果用企业老总的一句话概括就是：“我们是因为做终端所以丢终端。”为什么会出现这种状况呢？

盲目模仿，进入“渠道扁平化，终端为王”营销模式
1.盲目的模仿。
跨国公司和很多国内大企业在实际销售工作中，形成了非常好的企业经验。如高效的终端拜访分为三部分：拜访前准备充足；拜访中按步骤提高工作效率；拜访后及时总结，及时提高。很多中小企业也会要求业务员按照标准进行终端拜访，然而，绝大多数业务员终端拜访都是走过场，和终端老板打个哈哈就算完事。如稻花窖的一名业务员，只是问了一下老板要不要订货，老板回答不需要，业务员扭头就走。
另外，大企业有品牌力、资金实力和强大的销量做支撑，即使做终端直营也是在市区，因为市区终端集中，配送成本低，经济发达，销量大，而中小企业不具备强大的品牌号召力，资金实力、销量和利润有限，面对的又是店面分散、经济落后、交通闭塞的农村市场，效果可想而知。
2.错误理解渠道扁平化，跨过二批做终端。
企业只看到乡镇二批的缺点，却没有充分利用二批的优势，跨过二批做终端，取消了分销商，乡镇二批进货价和终端一样。没有坎级利润，分销商渠道自然失去推力。另外，农村市场的终端店愿意和当地批发商合作，原因是可以赊销、不好卖的产品可以调换或退货。还有，二批针对终端销售的产品比较齐全，如洗衣粉、方便面、肥皂、香皂、油盐酱醋等，终端店打个电话就可一站式购齐。由于企业只有单一的产品又不赊销，不好卖又不知道能不能退货等，终端当然不愿意跟企业直接合作。以上原因导致终端铺货率和销量下降。
3.直营终端以赢利为目的，忽视了高额的终端配送成本。
直营终端可以实现企业利润最大化，却有高额配送费用。由于该县农村市场终端店数量多而分散、单店要货量少、道路状况差、资金少，造成企业直营终端费用居高不下。企业按照“四定”原则对终端进行维护，在这个周期去拜访的时候，终端店还有一箱货，没有多余的资金，就没有进货。但到晚上终端店把货卖完了，顾客再要货，终端已经断货，给二批打电话，由于没有利润，二批说没货，甚至给终端送同价位的竞品。给企业业务员打电话要两件货，不送吧，终端断货，送吧，配送成本又太高。于是，终端铺货率和销量当然下降。
4.忽视人员管理难度。
直营终端精耕细作，需要大量增加销售人员。由于该企业没有市场部，对销售团队缺乏有效的培训和监督，业务员管理不善给企业带来巨额浪费。经营的最大成本不是费用，而是将没有培训好的员工放到市场上。因为，没有培训好的员工不仅出不了成绩，还会跑乱市场，如漏单、漏访、大单化小单、小单化没单、杀鸡取卵、开空头支票等，造成终端铺货率和销量下降。

企业渠道扁平化——直营终端的真正目的
1.渠道扁平化的意义是跨过经销商做二批，不是跨过二批做终端，是把经销商做多做小，削弱经销商的力量（避免企业把经销商养成大户，客大欺店），用二批取代经销商，充分利用二批的优势精耕细作。二批具有相当优势：地理位置优越，覆盖区域广；广泛人脉客情，多渠道细分覆盖；组合配货，低成本物流和服务；可创造较强的群体效应，尤其是在二批所在的乡镇；可执行较小的订货量；可接收较大的存货；小批量的零售等。管理二批和设计二批政策可以遵循如下原则：
◆规划性的开发二批客户，设置合理的批发分销结构，控制二批的出货价格、数量、节奏，保持合理的利润空间，对于违规操作严防死守。
◆连环套促销：当期奖励，月度奖励，季度奖励，年度奖励等。
◆变相促销：网点开发，产品陈列，终端建设，新产品销售等。
◆分清主次，深化客情，健全档案，分级巡防。
◆推广新产品，套餐组合供货，流量产品和利润产品组合。
◆定期压仓，保持波浪式库存：调整二批库存，井无压力不出油；抢占渠道资源，挤压竞争对手；慎用二批价格游戏，催化市场。
2.企业直营终端是一个竞争防御策略，不是增加销量和利润的方法，没有零店铺货率销量一定差，有零店铺货率销量不一定好。因为终端的功能是多样化的，可以是产品销售，可以是形象展示，可以是消费体验，不同的终端功能产出有所差异，因此，必须对自己的“耕地”进行细致的调研，做到知己知彼知环境。在心中有数的基础上，结合产品、品牌的实际，进行功能区分和定位，形成终端分类表。因为不同的终端有不同的功能，要达到的目的不同，所以需要有不同的操作策略。
3.企业掌控终端店不是为了增加销量和利润，是为了推广新产品，树立品牌形象，引导消费，让零售店更好地为二批服务。只做终端有短期的启动效果，但不会有长期的销量效果。
下面是某跨国企业在国内某个城市直营终端案例：
业务代表：您好，这是我们厂刚推出的新产品（新产品介绍），一件新产品赠促销品一个。
店主：那就来一件吧（店主冲着厂家新颖的促销品进的）。你车上有稻花窖老产品吗？
业务代表：有，每件50元。
店主：怎么这么贵啊？批发那里才48元啊。
业务代表：他那里便宜，你就从他那里进吧。
店主：

4.加强销售队伍的建设和管理。
打造一支强有力的业务队伍。中小企业很难网罗优秀人才，这是个无奈的现实。因此中小企业在团队建设和管理上可以遵循以下原则：
◆不求最好，只要合适。中小企业吸引不来大学生，高中生、初中生也可以，只要踏实努力，心理素质好，有上进心就可以了。因为乡镇市场终端工作，用初、高中生比用大学生可能更有效。其一，他们工作更踏实，能吃苦，更稳定。学历低的业务员更知道珍惜来之不易的机会，而大学生往往不安于基层业务工作。其二，学历低的业务员与乡镇终端的店主更有共同语言，沟通不成问题。　　
◆善用激励。中小企业的业务员福利待遇不如大企业，但可以给予业务员一定的销售增量提成。中小企业销量小，提升的空间和可能性很大，只要制度执行得好，多劳多得，业务员是愿意卖力工作的。
◆做好终端执行。终端工作没什么复杂的，难就难在执行上。很多业务员认为操作过于繁杂，是花架子，不愿执行。大小企业都面临这个问题，想解决问题，要做好三点：一是重复教育，二是树立示范榜样，三是借助工具，规范终端检核和考核。（文中企业为化名）
　（编辑：可潇wqz3217@163.com）

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