用目标聚集创造市场机会—D品牌进军上海攻坚战

一、背景

D品牌是中国知名品牌，来自北方主要的奶源地，企业综合实力在国内乳品企业排名前5名之内，有40多年的奶粉销售历史，奶粉的市场占有率在国产品牌中一直领先。为顺应市场需求的变化，近来企业对产品结构进行了战略性调整，在充分保证奶粉市场占有率继续领先的同时，积极地发展液态奶，培育企业新的利润增长点。液态奶先从北方区域市场做起，摸索新业务模式，积累市场经验，2002年，D品牌液态奶进军上海市场。

二、机会点

上海人口众多，居民购买力强，居民的恩格尔系数已跌破0.4；在15～65岁的居民中，牛奶的普及率达77.8%;2002年，全市液态奶销售30.4万吨，人均年消费量28.2公斤，人均消费支出220元，市场庞大。
上海居民液态奶消费以巴氏杀菌牛奶为主，从各品牌的市场占有率分析，本地的行业老大光明拥有绝对优势，它占据玻璃瓶牛奶80%的市场份额、屋型纸盒牛奶的70%、酸奶的50%。在利乐枕牛奶市场上蒙牛的竞争优势明显，拥有40%左右的市场份额。
过去上海消费者只认本地品牌，喝巴氏消毒牛奶。自从伊利、蒙牛等品牌进入上海，全力推广超高温灭菌牛奶后，使得这类产品的市场份额不断扩大，同时也使上海消费者有了两个明显的改变：一是接受了草原牛奶概念，用产地意识来逐渐替代过去的区域观念，由此延伸出对北方奶源地产生积极联想；二是消费者从购买超高温灭菌牛奶中体验到了方便，因为它具备批量购买、长时间贮存、无须冷藏及外出携带方便等优点。作为一个国际化大都市，上海人的工作节奏快，在食品消费中除看重天然、营养外，对方便也格外重视，因此，有不少消费者尤其是那些行动不便的老年人，以及工作繁忙的中青年人开始放弃巴氏杀菌牛奶而选择常温牛奶。
虽然伊利、蒙牛、光明在超高温灭菌牛奶市场中占据了较大的份额，但它们的产品线都相当短，而且集中在高中端市场，都缺少低档的超高温灭菌牛奶产品。因此，低端市场是个有进入机会的空白市场。近来利乐枕销量增长迅速，已经成为许多家庭中的主导型消费品种，但市场上产品规格多为500克/袋，三口之家一天一袋不够，两袋又嫌过多，而且枕式包装打开后存放不便；也不便个人带到学校、工作单位饮用，因为这个容量已超过了许多人的一天饮用量；许多人之所以购买超高温灭菌牛奶，就是因为早上缺乏在家中喝奶的时间而想在学习、工作地点饮用牛奶。因此，消费者对200克～250克规格的超高温灭菌牛奶需求量会相当大。

三、威胁点

上海的液态奶市场处于寡头垄断的竞争中，光明建立了相当坚固的竞争壁垒，多数消费者对光明有相当高的信赖感与忠诚度，甚至还有不少消费者还保留着比较浓厚的地域意识。
近年来大卖场发展迅速，逐渐成为牛奶销售的主力渠道，但它的低价政策也培养了消费者对牛奶价格的比较与对促销依赖的习惯。同时，各品牌为了抢占市场份额不间断地举办各种促销活动，使得价格竞争变得愈来愈惨烈与无序。
社区经销渠道混乱，经销商从业时间都比较短，缺少资金、人才、经验、管理、下线网络等，也普遍缺乏对生产企业起码的忠诚度，窜货、砸价、代理多个品牌、截留促销品等现象时常发生，厂商合作关系非常脆弱。
D品牌知名度来自奶粉，奶粉在上海销售已有许多年，并且留在消费者心目中的印象较好，但消费者对它的液态奶一无所知，虽然奶粉的美誉度可以延伸到液态奶，但这种延伸的影响力相当有限，因为在消费者看来，它们毕竟是两类产品，再者，D品牌的光环效应毕竟还没有对上海消费者产生足够的影响。
D品牌的销售骨干长期从事奶粉销售，有长渠道运作方面的丰富经验，但缺乏短渠道快速分销、保质期30～45天产品的实战历练，尤其不谙商超终端的销售管理。

四、产品策略

D品牌主要有3条液态奶产品线：康美包系列、利乐枕系列、百利包系列。最初，企业打算用康美包产品主打上海市场，因为该产品线档次高、品种多，企业生产能力充裕。后来咨询公司经过市场调研后认为，康美包、利乐砖这样的常温牛奶在上海市场规模不大，因为与其他产品线相比其价格不占优势，并且随着性价比更优的利乐枕产品市场的扩展，未来市场潜力会变得愈来愈小。所以，用康美包系列作为主打产品显然不适合，但并非放弃这条产品线，而是在整个产品组合中将它放在一个最恰当的位置，赋予它最恰当的任务与目标。调查还发现，利乐枕产品在上海呈现快速增长态势，但已有强势品牌捷足先登了，并在这个细分市场中逐步建立起了自己的声望；还有不少小品牌也正在纷纷进入，这些知名度不高的品牌惯用的进入策略就是低价，一时间价格战烽火四起。在这种市场环境下，如果D品牌用利乐枕系列作为主打产品，它一方面无法在短时间内突破强势品牌的声望壁垒，另一方面又不可避免地会被卷入到价格战的旋涡之中，沉浮不由己。鉴于这样的客观事实，咨询公司建议在运作利乐枕系列时，既不要放弃这个快速成长的细分市场，又不宜投入过多的力量，而是在产品组合中将它置于一个适当地位。
市场机会在哪里？通过以上分析，咨询公司发现上海常温牛奶中低端市场是一个空隙，百利包系列恰好是低档次常温牛奶，并且它的保质期只有30天，对消费者意味着有更高的新鲜度，它更能代表“纯鲜牛奶”的概念。从竞争角度来分析，在这个市场中只有一个来自上海邻近省份的品牌，而它无论是品牌知名度、产品品质，还是铺货率、市场推进力度等都存在较大缺陷，因此，D品牌进入所遇到的竞争阻力不会很大。
综合考虑了市场的各种因素，咨询公司为D品牌制定了以下产品策略：
1.用百利包系列作为进入上海市场的主打产品，锁定低端常温牛奶市场，迅速做大这个市场，创造一个有潜质的新兴市场，确立D品牌的领导地位。
2.百利包产品品种聚集，集中力量推广“鲜浓牛奶”，因为它的蛋白质、脂肪含量较高，口感醇香，有明显的差异化优势，运用“剪刀原理”集中资源推动单品销量，奠定市场基础，为今后增加品种、延伸产品线创造条件。
3.百利包产品规格聚集，主推250克规格产品，意图是与利乐枕产品规格形成差异，以小搏大，弥补500克规格的利乐枕产品在使用中的不足，更好满足喜欢每人一袋的消费家庭以及将牛奶带到学校、工作单位饮用的消费者。在整箱规格方面将原来的一箱20袋改为一箱16袋，外箱上安装拎手。这样改动的目的是为了推进消费者购买整箱产品，以及恰好满足多数家庭一周的使用量。调查表明，多数消费者喜欢去超市、大卖场购买整箱的利乐枕、百利包产品。这种批量购买特征缘于这些产品在常温条件下的耐储存。另外，在常温牛奶消费者中有31%的人一周到商超采购一次，有25%的人一周采购两次，一次购买一箱产品的占绝大多数，一箱产品的使用期大约在5～7天。来自消费者的另外一个重要信息是，他们对牛奶新鲜度理解方式包含明显的时间特征，即非常关注产品的生产日期、重视产品买回家后的使用日期，多数人表示一箱产品在一周内饮用完能够保证牛奶新鲜。
4.用康美包与利乐枕系列补充产品组合的宽度与长度，但它们的目标定位与百利包产品有差异，康美包产品系列主要是在高端常温牛奶市场上起品牌亮相作用，树立D品牌形象，有机会就获取赢利；利乐枕产品系列定位于跟随策略，伴随这个市场规模的迅速扩张而得到相应的市场份额，但控制促销强度，尽量维持正常价格销售，至少要在价格形象上进入光明、蒙牛等强势品牌组成的阵营，不与小品牌一起打价格战自相残杀，对这个产品系列来讲，维护价格形象比夺取市场份额更为重要。

五、渠道策略
 
连锁超市、大卖场、便利店在上海遍地开花，2002年，全市连锁商业网点达到5000多家，连锁商业完成的销售额占全市社会消费品零售总额的35%左右，在食品销售方面更是承担起重要角色。
上海主要有6条牛奶销售渠道：商超、送奶上户、发奶站、牛奶摊点、食杂店、团购。其中商超、送奶上户、发奶站三者的销量合计占到总销量的80%。送奶上户与发奶站渠道是本地品牌的强项，主要经销巴氏杀菌的玻璃瓶牛奶和塑料袋牛奶，蒙牛的常温牛奶借助送水网络也建立起了自己的入户渠道。
从渠道的未来发展趋势分析，连锁零售渠道的主导型地位会日益加强，并且它对其他渠道有显著的示范效应。送奶上户将成为社区渠道的主体，今后的焦点是借用与整合社会资源，一些送水站与酒水经销商在扩充业务内容与经销转型过程中会建立起宅配渠道。团购是一条隐形渠道，业务开展更多依赖于企事业单位的福利政策与人际关系，随着企事业单位更加注重成本及员工福利货币化，实物型福利会大大减少，因此，要新建立这样的渠道机会不多。多数发奶站由光明建立，有比较强大的渠道封闭性，其他品牌很难借用这些终端，但随着其他渠道的兴起与壮大以及市政市容建设、规范力度的加强，发奶站数量正在不断减少。无论是过去还是现在，上海的食杂店在经销牛奶方面一直处于补充型终端地位，在今后更受到连锁商业及送奶上户的挤压，因此其作用不大。
鉴于渠道现状及未来发展变化趋势，D品牌的渠道策略体现出以下主要特征：
1.确立连锁零售业与社区送奶上户渠道为主力渠道。进入连锁超市、大卖场的目的是为了在短时期内迅速提高产品的市场覆盖率，快速提升销量，迅速扩大品牌知名度，另外带动其他渠道的建设与产品销售。建立社区送奶上户渠道的目的是为了更好地满足上海消费者对购物的快捷、省力、享受等需求，同时可利用客户档案，建立稳定的顾客群，通过各种促销活动来培养顾客忠诚度。
2.进入连锁零售渠道必须采取短渠道模式，由D品牌液态奶上海地区总经销商统一与商超谈判、进场、配送、结款、终端管理等。厂家对总经销商在终端导购员、促销、广告、终端形象布置等方面给予大力支持。建立送奶上户渠道要充分利用社会网络资源，如送水网络、电子商务网络、社区宅配网络以及有入户配送能力的牛奶经销商等；在渠道长度设计上规定为二级渠道，即从总经销商到投递经销商，每个投递经销商只能在规定的区域内开展业务，规定的经销区域以行政区划为标准，这样就组成了十几个二级投递经销商队伍。对二级投递经销商划定区域的目的主要是促进他们深入开发市场，提高入户率，避免只顾围地而不开发的状况。
3.进入两条主力渠道的时间有先后，这主要是考虑这两条渠道对新产品销量的拉动力、品牌知名度的提升力及相互影响力等差异因素。客观上，连锁零售渠道在发挥上述这些力量方面要明显大于社区送奶上户渠道。也就是说，如果D品牌在大卖场、连锁超市有了一定销量，品牌知名度在一定范围内传播开来，然后，再建立社区送奶上户渠道就更加容易些，因为社区经销商会受到商超销量的鼓励而变得积极起来。反过来，如果先建立社区送奶上户渠道，一方面消费者了解品牌及产品的过程比较缓慢，会影响进入市场时的首期销量；另一方面由于品牌或产品缺乏足够知名度，厂家缺少与社区经销商谈判的砝码，处于弱势地位，会面临经销商许多不合理的要求，势必影响到渠道建设进程。
所以，D品牌首先集中资源进入连锁零售渠道，在40～60天后再开始推进社区送奶上户渠道的建设。

六、促销策略
   
任何新品牌或新产品刚进入市场时都需要搞一阵子促销活动，拉动销量。关键的问题是选择怎样的促销方式、安排怎样的促销强度以及需要哪些其他终端营销方式的配合。根据对消费者、卖场人员、导购员的调查结果表明，最受消费者欢迎的促销方式是特价与买赠，说明消费者喜欢看得见摸得着能立刻得到实惠的促销方式。就这两种促销方式而言，特价的效果略胜于买赠活动，但特价易造成价格回复困难，尤其对新品牌会带来更大的回复价格阻力。在调查中还发现，多数人认为买二赠一的强度过大，而适合新品牌或新产品的买赠强度应该是买三赠一，同时在后续时期需要安排促销强度递减的梯度；另外，单纯搞买赠活动可能产生的效果不甚理想，需要有堆头、导购员、免费品尝等形式配合，形成一套终端营销活动，发挥出叠加的终端拦截威力。
根据市场调查的结果，制定出D品牌的市场进入促销方案：
1.制定促销活动总原则：集中资源，快速进入市场；分段执行，适可而止；设置阶梯，逐级而下。
2.在产品进入连锁终端的最初10天必须按正常价格销售，让消费者对价格形成印象，同时在大卖场展示堆头，堆头要用广告围档等装饰，派驻导购人员展开免费品尝活动、介绍产品等。
3.10天之后开始第一轮买赠活动，强度设定为买三赠一，持续时间30天，同时继续展示产品堆头、免费品尝活动。第一轮活动结束，间歇7～10天，开始第二轮买赠活动，促销强度设定为买四赠一，持续时间30天，这期间可以撤去免费品尝活动，但产品堆头继续保持。第二轮活动结束，间歇10～15天，开始第三轮买赠活动，促销活动强度设定为买五赠一，持续时间30天，这期间保持产品堆头展示。
三轮促销活动的周期大约需要4个月，这期间基本完成新产品的市场导入期，之后进入正常价格销售阶段，也意味着产品开始了新的发展历程——成长期。
经过咨询公司对D品牌液态奶进行进入上海市场的整体营销策划及长达半年的操作指导，目前，D品牌液态奶在上海地区的百利包市场中已确立了强势品牌地位。在这期间，由于上海公司的内部出现一系列问题，包括本地员工不适应上级主管简单粗暴的管理方式而纷纷离职，公司管理层意见不一致造成不团结，公司与总经销商产生隔阂等原因，导致D品牌在发展过程中错过了不少机会，否则发展进程要比目前快得多、好得多。

（编辑：海 容2000@sina.com）

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