营销与研发的分工合作

让“书生”型的技术人员潜心于技术研究；让外向型的书生参与新产品调研。

问题
产品研发是谁的责任？研发部门。
研发部门的研究课题从哪里来？是来源于营销部门还是直接来源于消费者？如果研发部门直接从消费者的调研中获取需求信息，并进而研制出来的新产品，营销部门不认同怎么办？如果研发课题来源于营销部门对消费者需求的认知，营销部门给研发部门提供了消费者需求信息了吗？事实上大多数营销部门没有。
大多数营销部门的研发机构处于“巧妇难为无米之炊”的境地，没有人或部门为它们提供消费者需求信息，作为技术人员，他们又缺乏直接与消费者沟通的技能和机会，他们只能凭着自己的想象，采取试错法开发新产品——给营销部门提供一大堆新产品，让他们去挑选吧！
按照通常的业务流程，营销部门是研发部门的“客户”，营销部门要什么，研发部门就研究什么。但是，这种业务流程的执行存在两大障碍：第一，营销部门可能不知道研发部门到底能做什么、会做什么；第二，营销部门不会按研发部门的思维模式提要求，比如营销部门经常向研发部门提这样的要求：质量更好一点、价格更低一点、包装更美一点。研发部门面对这样的“需求”只有苦笑，因为里面没有任何有指向性的新产品信息，研发部门还是无从下手。
一些企业的研发部门抛开营销部门，单独下市场直接向消费者了解需求信息。这样做固然有一定作用，但是，同样存在三大障碍：第一，大多数技术人员是“书生”型的，他们通常缺乏与消费者沟通的技巧，难以获得真正的需求信息；第二，他们不可能像营销人员一样长期浸淫于市场，对消费者需求的认知不像营销人员那样深刻；第三，由于营销部门往往拥有对新产品的最终“否决权”，如果研发部门与营销部门对消费者需求的认知存在差异，往往只能服从营销部门。

分　析

如果对新产品开发流程进行分解，发现可以分为两个相互独立的阶段：第一阶段，新产品概念的提出与确认；第二阶段，新产品的技术成型阶段。
新产品的技术成型就是通过技术手段实现新产品概念所提出的要求，这是研发部门的事，与营销部门基本不相关。
营销部门与研发部门的交叉点在于新产品概念的提出，由于两个部门的“性格”差距如此之大，以至于两个部门的沟通非常困难，把书生型的研发部门与外向型的营销部门捏合在一起非常不容易。笔者建议采取下列三个措施，从体制上看根本没有问题：
第一，明确提出，提炼新产品概念的主要责任方是营销部门，营销部门不能一味指责研发部门没有提供有价值的新产品，首先要问是否给研发部门提供了有价值的研发信息。营销部门天天与消费者打交道，只有他们对消费者需求的理解最深刻。某企业规定，业务员（办事处）参加每月的营销例会时，必须提出几个新产品概念，并将此作为考核的依据。为了使新产品描述容易被研发部门理解与执行，专门设计“新产品概念描述清单”供营销人员填写。
第二，营销部门与研发部门在工作上相互渗透。比如，研发部门必须参加营销部门的月（季、年）度营销例会或市场分析会，营销部门必须定期参加研发部门的工作会议。此项工作旨在解决营销部门不知道研发部门会做什么、能做什么的问题，解决研发部门不知道营销部门需要什么的问题。
第三，建立跨部门的新产品研发调研小组。让“书生”型的技术人员潜心做研究，让外向型的营销人员专心做市场，让外向型的书生专门做新产品调研。跨部门的新产品调研小组由懂技术的业务员和懂业务的技术人员组成。
（卢安军：某内企营销副总经理）

主持人：整个企业是一部营销机器
彼得·德鲁克认为，企业与其他社会机构的本质区别是企业存在市场营销，而企业要想真正做好市场营销工作，企业的所有部门都必须承担起自己应该承担的市场营销职能。但在中国企业，真实的情况却是：只有销售部门真正承担市场竞争的压力。不是一个企业的所有能力都集中体现在市场营销中，而是企业的所有问题都由销售部门无条件地承担和忍受。到了今天，企业的决策者必须明白：对于那些已经具有一定或相当规模的企业来说，营销业绩的决定因素已经从原来的销售部门转移到企业的所有部门。如果不能在原材料采购方面、产品品质方面、产品研发方面，甚至建立以市场为导向的核算体系，仍然单一地依靠销售部门的努力，已经难以应付目前和未来的市场竞争。把整个企业变成一台完整和高效的营销机器是中国企业当前最重要和最紧迫的工作。

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