服饰库存如何降低一半

通行做法难消库存

C品牌休闲服饰经过多年发展和扩张，目前全国的加盟商600余家，年出货额过亿元。近年来，库存问题日益严重，合作紧密的区域经销商也开始抱怨。2004年年初，C品牌按照市场上的通行做法调整经营，但药到病未除，库存占比却达到了可怕的36％。
当时行业消化库存的通行做法包括：
1.在大商场设立特卖场或特价专卖场。
C品牌主要集中于二、三线市场，城市规模小，消费人群相对固定，在中心商圈建设特卖场，等于抢了全市加盟店铺的饭碗，激化厂商冲突。
2.大折扣或作为赠品给经销商。
价格因素主导着休闲服饰的销售，经销商拿货的折扣很低甚至不收钱，会影响到正品的销售。
3.为库存产品新创低价品牌。
再做一个品牌？那需要拓展新市场、发展新渠道、在新旧品牌间重新分配各种资源，明显超过了企业现有的经营能力。况且，已经被市场检验后盖上了“库存”、“过季”的印章，重换“新品”价值并非易事。
4.走批发市场清货。
价格、产品去向及销售方式难以控制，库存品很容易回流，冲击市场。
C品牌出现的问题，正是很多休闲服饰企业的通病。大量开店、密集销售，是他们扩充市场的常用招数。为了保证店铺产品丰富度，保证产品利润率，不得不供应与备购多款式、大批量的产品，出现库存很是稀松平常，最后企业因为库存导致现金流失常，被拖垮累死，或是渠道库存太多，被市场逼死。
如何解决滚动增加的库存呢？在2005年春夏季订货会到来之前，C品牌开始了一次解决库存的新历程。

调整库存三步曲

推行品类管理：指导订货
一、细分产品线。
打破原有单调的货品结构，把春夏季现有货品再次划分为四大系列，组成产品体系，方便订购、组合销售以及店铺陈列。
1.量销产品占全部订购货品的50%。
量销产品即正常市场竞争产品，如普通T恤、休闲运动衫、纯色衬衫等，价格便宜，二、三线市场需求较大，能满足终端现金流的正常运转。量销产品流行性元素较少，即使产生库存，也可供下个营销季继续销售。
2.主题产品占全部订购货品的35％。
主题产品具有C品牌独特的设计元素，如牛仔服饰、格纹衬衫、部分外套、夹克等产品，是根据国际以及中国主要城市的流行趋势、衣着特征等因素独立设计的，流行性较强，且配合C品牌独特的陈列与营销主题销售，产品利润高，是终端的获利产品。
3.配饰产品占全部订购货品的10％。
配饰产品包括装饰陈列用的帽子、围巾、箱包及现场装饰品等，是为丰富品牌终端店铺陈列、装饰、组合展示、主题促销而推出的配属物，可以在主题促销时做赠品，也可以分售，而且更新速度较慢，部分产品可不分季节长期销售。
4.概念产品占全部订购货品的5％。
概念产品是代表C品牌设计概念的服装，主要陈列在橱窗、主展台以及印在风格画册主页中，用料考究，做工精良，尽管销量极少，但承载着提升品牌形象、塑造品牌文化以及吸引新消费者的功能，价格空间较大。
二、调整订货折扣和换货率。
以往，C品牌召开订货会时，往往依据货品零售价的38％订购，由于终端按统一指导价格销售，因此在加价之后，成本高的产品价格太高，成本低的产品价格也不低，高的太高，低的不低，很难形成价格梯度。例如，一件棉服的出货价是80元，到市场后便成为210元；而出货价为10元的T恤，市场价则达到26元，二者的价格都不低。
因此，C品牌在此次调整中，不同的产品系列实行不同的订购折扣，调整市场零售价：让量销产品流水量更高，成为吸引顾客的引路石；主题产品则要实现小批量、多批次、低价格、快回流；部分概念产品及配饰产品，则实行一次性低折扣买断制（此类产品采购量很小，不会对经营者造成压力），既减小了企业的库存风险，又不存在换货及跟单问题。
而且，按照货品结构来调整换货比例，按照总订货量的百分比计算，分别为：量销产品季末可调换8％，主题产品季末可调换10％，配饰产品季末可调换3％，概念产品季末可调换2％。细分换货的做法打破了以往季末调换20％的惯例，虽然总换货率比原有提高了3个点，但因货品层次更明确，对返货量能有一定预估，所以更容易消化和管理。

强弱两头建直营消库存
C品牌一直采用区域总经销制，由于区域市场消费能力差异较大，各地经销商的经营能力有强有弱，库存控制、处理的能力也大有不同。因此，企业决定在部分区域开展直营，减小由合作伙伴引发的经营失误（包括库存），并为企业寻找既可直接消化库存又能避免渠道冲突的区域。
对比各地业绩后发现，近两年因经营不善及换货而产生的库存，主要来自西南、西北及山东。
西南、西北两个地区消费能力所限，加盟商经营规模小，店铺分散，高价值产品的出货很少，销售业绩很差，是库存的主要产生地。曾多次更换经销商，现状依然没有改善。
山东省是C品牌的战略市场，利润贡献最大，但该省经济发展不均衡，原有的3个区域经销商由于经营能力和经营思路不同，导致市场管理混乱，市场信息反馈不及时、货品调换不力，是库存的多发地带。
一、寻找库存“下水道”。
在西南、西北地区分别设立分公司，为企业或其他区域所产生的滞销库存提供“解压通道”。
在这些区域，除部分经济型城市外，其他地区只销售品牌过往产品，新季新品则尽量延缓上市。在运作过程中，分公司根据各店铺每2天反馈回的销售数据，直接从各地仓库调运库存，或直接将产品由滞销店发往速销店。
将此类地区作为企业指定库存、滞销产品的集中销售区域，一方面供货价格较低，适应当地加盟商的资金状况；另一方面，降低了零售价，也有利于当地顾客快速购买。企业设在两地的分公司，不仅能填补因经销商能力不足而显露的市场空白，解决区域群龙无首的经营局面，还能加强对加盟商的监控与管理。
二、战略市场建直营，区域内货品快速调配。
山东地区取消大区域经销，设立分公司，直接管理城市经销商及部分加盟商，以提高市场反应速度，减少“销售越多损失越多”的经营怪圈。其主要职能包括：
1.调控山东地区各区域畅销、滞销货品，实现小区域的货品管理调配；
2.山东分公司直接负责折扣、加盟、广告投放、促销调控等市场工作，使C品牌形成市场的合力效应，进一步提升强势地区的品牌力；
3.为优势店铺及合作伙伴提供经营支持与终端辅助，提高合作伙伴的经营管理能力；
4.在未开发的区域，根据经营能力寻找新的合作伙伴，也可以建设直营店，企业不仅在经济发达地区直接获得经营收益，还可将之作为企业产品调研及新主题、新形象的尝试场所。

积极开展终端助销行动
丰富终端店铺的营销手段，提高加盟商主题式销售能力，并将已经成为经营成本的库存产品转化为市场公关营销的“投资”，用来消化库存。
C品牌在2005年春夏营销季，共设置了6个连续性的营销主题销售活动（每月一个）：根据2005年春夏季产品的全部款式，设定不同的上市批次、主题搭配销售的组合方式，并提供了以下协助：
一、制定完整的《主题营销与陈列手册》。
针对不同主题营销，公司做出了30平方米、60平方米、120平方米的三种店面的主题陈列方法，并为现场布置的过程进行录像、拍照，制作统一的陈列标准。
二、制定详细的《主题产品行销服务手册》。
针对不同营销主题所对应的服装产品及特色服务，包括每次展示的服装面料、工艺、款形，以及促销所选用的道具、赠品、装饰品、POP的摆放和应用，进行图像与录像双重解说。
三、对经销商选送的督导集中培训。
对50余名督导开展为期5天的培训，现场学习《主题营销与陈列手册》及《主题产品行销服务手册》，公司则根据各区域的不同特点，提出改进建议，并在结业时对每人现场考试，确保各自独立完成店铺的设置工作。
四、院校公关活动拉动市场。
2005年2月份，各地院校开学，C品牌也开始借助部分区域经销商的社会资源，分别在北京、济南、郑州、西安、武汉、杭州及长沙7个城市选择21所院校进行品牌推广，包括：邀请社会知名人士到院校演讲，组织学生参加社会实践，在艺术类院校组织C品牌的设计大赛等。

调整效果

调整货品结构之后，经销加盟商更清楚了货品的组成与订购要求，虽然部分产品的订购折扣有所提高，但基本供货价格没有太大变化，主动提高货品在季未的调换货比率，则获得了大多数客户的欢迎。
从2004年10月开始，到12月止，C品牌共设立了昆明、贵州、兰州及济南等四个营销分公司，派驻得力人员进行先期的市场开拓与服务工作，并取缔了约30家经营规模小、资金实力有限的加盟店，同时在各地主要商场货场调整之时开设了8家自营专营店。
进入2005年春夏营销季之后，C品牌的春季产品全面上市，督导们纷纷根据公司的第一个营销主题的设置要求，指导各地终端工作。到2005年5月，C品牌四家分公司进入正常的运转过程，西南、西北两地开始实现库存品的正常销售。
经过清算：2005年春季营销季中C品牌的库存占比降为17％，效益显著。
点评：控制库存不要理想化
C品牌全国拥有600多家店铺，年销售额过亿元，而且库存占比达到36％，可以合理推测：每个店铺平均每年的销售额只有二三十万元，那么产品的适销程度、公司和店铺的赢利能力、客户实力都不容乐观，而且品牌知名度很有限，客户对品牌赢利能力也肯定缺乏信心，在投入时必然有所顾忌……受以上影响，公司调整方案的效果会大打折扣。比如，对配饰产品实行买断制，客户响应的积极性会不高，或可能通过少订、不订来软抵触。
纵使以上纯属多虑，那么C品牌的库存控制也只能说取得了阶段性的或暂时的成果（库存占有降低为17％），因为中低价位的休闲装利润空间普遍很低，库存如果不能控制在10％以内，企业生存就成问题，C品牌控制库存的方向对头，可做法还有待商榷，能否保证长期效果，还有待考评。以下逐点点评。

分类订货：简单才易执行
渠道中产生库存的原因无外乎两点：一是经销商不会订货，二是经销商不会卖货。
分类订货的目的是公司引导经销商订货，思路很好。但是，此类方法需要理性分析客户及其网络、客户的经营能力，制定的政策针对性要强，才能够达到目的。而C品牌的订货制度设计过于复杂，将产品分成几级，并涉及价格、订换货等多方面问题—加盟商的整体素质本来有限，很容易看不明白，曲解政策，带来纠纷，政策效果也会打折扣。
此类工作要尽量简单：简化分类，拉大政策的差距，加大政策的吸引力，客户容易理解就容易执行，也容易管理。
因此，建议C品牌在分类订货前，先以培训和店铺销售分析开路，让客户理解销售二八法则的规律，接着介绍公司开发产品时的促销设计，这时他们就自觉接受了销售款、形象款、陪衬款的概念了。之后公司再摆出各类不同作用的款式的销售政策时，就变成急客户所急了，顺利解决“不会订”的问题。

建立直营消库存更须慎行
随着公司规模的扩展，逐步扩大直营市场本无可厚非。但C品牌赢利能力较差，一下子投入大笔资金经营四个省级直营市场，会对公司的资金、人力产生较大的压力，风险较大。
对于没有发展直营经验的公司来说，人才缺口是主要困难，没有合适的经营管理人员和有效的管理制度，直营分公司败多胜少。很多企业的外省分公司管理混乱，业绩低迷，费用据高不下，与人力和管理问题有直接关系。
因此，没有自营经验和人才储备的企业，做直营要量力而行，而且步伐要尽量放缓，摸索前进。
如果还想让区域承担较大的清库任务，企业可以考虑小风险的做法：选择容量大、当地经销商实力不足的市场，一起搞联营，优势互补，收效更快。联营比较灵活，形式包括两种：
1.短期联营：只做一两季的合作，公司投入清货的货品、监督资金，客户拿出市场、负责执行。
2.中长期联营：即市场共建，先联手清理货品，再逐步扩大合作，然后由公司开设大店铺，设立区域督导，代理商进行通路扩张和提升。中长期联营的最终趋向是区域分工合作，成功率很高，品牌形象提升迅速。

提高终端经营能力须重效果
培训、指导终端，提高终端经营能力，很受加盟商欢迎，但是收效往往最差。因为，短期的培训很难保证效果，长期督导才能巩固。没有后期督导的培训实际上就是表面文章。
经验证明，采取自营或单店加盟方式的品牌，培训和督导相结合效果比较明显，当然，要对遍布全国的店铺实施培训和督导，投资和难度都很大。
怎样才能有效发挥培训和督导的作用呢？建议结合采用以下两种方式：
1.督导外包：公司在各个区域选择合适的培训机构，培训终端，并负责培训后的终端督导工作，由其保障终端操作的长期规范。
2.大店督导示范：企业择机在大区设立旗舰店、示范店，定期组织大区内店铺管理人员到店铺学习，同时这些店面的店长组织资深员工走下去，帮扶区域内的店铺提升经营能力。该方式成本低，回报高，效果最好。

最后要提醒的是：休闲服装的库存控制，要从产品开发开始层层控制，环节很多，均衡实施，控制库存才可能真正“标本兼治”。除了上述文章中提到的方法之外，还要多方考虑，比如：
1.加强产品开发控制：提升产品在市场的适销度，开发时充分考虑产品结构比例和生产配合程度、原料适合度；
2.生产梯度控制：生产和原料采购的配合，生产节奏安排合理，货期控制准确和加单原料的调度准备；
3.产品配送梯度控制：加强区域上货节奏和批次的控制，合理安排货品的区域分配，有效利用各个区域气候差异。

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