借势尖兵

先拽一段文。
尖刀之尖，迅捷锋利；刀之成效，运用之妙。
尖刀单品之所以成立，在于其立势破局败敌之功，而其效之达成，又在于内省外察对缝之机缘。
说得通俗点，那么多厂家追求尖刀单品，要么是将尖刀单品打造成明星单品、金牛单品，名利双收；要么是在渠道或客户操作上存在僵局残局，需要尖刀单品破局；要么是想凭借尖刀单品，将对手痛快斩落马下。
但尖刀扔出去容易，扔准了不容易，经常是核算好了内部成本，捆绑足了外部利益，却因为没找到合适的切入点，或没有排好产品矩阵，而功败垂成。
实战中，尖刀之尖，大多体现在性价比，而厂家的品牌拉力、渠道影响力以及产品雁阵，大体可算得上是尖刀的磨刀石。
一般来说，尖刀单品只是个先锋队，后面跟着的是全系列产品；尖刀单品成功，并不等于全系列产品卖动。全系列产品怎样才能借到尖刀单品的东风呢？
先看两个毁誉参半的案例。

尖刀切入

2004年，丁经理攻坚鄂西北一个经济不是太发达的市场。但凡要攻坚的市场，要么是品牌起伏几轮、倒掉烂掉的市场，要么是对手过于强大、无从下手的市场，要么是指标高企或客户强硬、僵在那里的市场。
非常不幸的是，待攻坚的鄂西北这个市场，以上三者兼而有之。
丁经理所在的B品牌几年前在此地还算强势，却因为总部几番调整渠道战略，伤了大部分客户。有实力辐射鄂西北市场的代理商只有瑞鑫商贸一家（老板姓陈），却正是深受B品牌伤害的一分子，转身投了竞争品牌。几年之后B品牌想重拾昔日辉煌，高目标之下的难度可想而知。
陈老板听闻让他重新代理B品牌，脑袋摇得像拨浪鼓，还好丁经理准备了第二套方案：口说无凭眼见为实，你不是说代理B品牌麻烦还不赚钱吗？我就给你两个型号，先做一段时间零售看看。
这两个尖刀型号，政策、利润自然让陈老板的满意度爆表。
尖刀单品有了，尖刀下线铺垫得也差不多了，丁经理手里终于有了和陈老板谈代理的筹码。觥筹交错推杯倒盏之际，丁经理拿出全系列产品和鄂西一连串的下线客户，任是陈老板防范有加，亦是经不住诱惑签了代理合同，签约额还很高，首笔回款也不少。
丁经理靠着尖刀产品，成功攻破了鄂西北的残局。但残局终归是残局，破了一角，前路并不顺风顺水。
陈老板首笔款换成货后就开始抱怨，其他单品的利润和尖刀单品的差异太大。这个问题用“利和量”倒是可以辩证地辩解过去，最让人受不了的是丁经理画的满满两页纸上的客户，全然不像尖刀下线那般乖乖提货，都是一堆待开发的客户。这个也好理解，都有现成货源，干吗非得找你？
陈老板一肚子抱怨，比前期有起色，但市场仍是不温不火。

大水冲了龙王庙

2006年，丁经理已然是大区经理，B品牌开始学可口可乐，逼着代理商向服务商转型，要求服务商只赚取服务费，而不是像以前自行决定批发价格和利润。
让丁经理头痛的是，公司的政策，传递到各个区域的业务经理和代理商老板手上，再往下传递就没有不走样的，几乎没有一项指令能真正传递到终端一线。
渠道战略转型初期，终端一线的人最为头痛：不跟，是对抗公司战略；跟的话，又不知道代理商处来的政策信息准不准，左右都不讨好。

销售与市场网 www.cmmo.cn(作者: 张龙)
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