借势尖兵

2012-12-14 14:39| 查看: 245083| 评论: 0|原作者: 张龙

摘要: 先拽一段文。尖刀之尖，迅捷锋利；刀之成效，运用之妙。尖刀单品之所以成立，在于其立势破局败敌之功，而其效之达成，又在于内省外察对缝之机缘。说得通俗点，那么多厂家追求尖刀单品，要么是将尖刀单品打造成明星单品、金牛单品，名利双收；要么是在渠道或客户操作上存 ...

丁经理权衡再三，即便是公司不做调整，也得修理下这帮阳奉阴违的代理商。再说，公司战略不可阻挡，与其静观其变，不如主动出击。一下子把政策越过代理商，全部公示到下线客户，阻力和风险太大，那就找款合适产品，一刀直插下去。
在全系列产品里找个尖刀单品，简直是小儿科。丁经理结合行业TOP10和公司TOP10型号，在中档偏低的价位段中，找出一款卖相和价格适当的，重新规划新型号，在政策上稍做包装，便劈头盖脸扔了出去。
尖刀快不快，取决于自身的锋利度，也取决于投掷的对象。新的尖刀单品总不可能从公司直供所有下线客户，还是要过代理商一手。这一过手，代理商就有了折腾的机会，下面要货就没货，尖刀单品的政策也不按公司定好的走。
开弓没有回头箭，何况是扔出去的尖刀。
丁经理硬着头皮，又是大棒又是胡萝卜，逼着代理商将尖刀单品放了出去。仅仅是终端有货，那也不行，丁经理费了老劲，提炼尖刀单品一三五卖点，变着花样培训到终端。
利润高，又能卖，这产品想不火都难！
两个月后，丁经理发现这款产品居然做成了TOP1，还甩开排名第二的型号好大一截，上上下下卖这款产品卖顺了手。本来是打通网络的尖刀单品，硬是做成了产品中的NO.1。
这下子麻烦来了。
紧贴着尖刀单品的5款产品全部受到了影响：本来价格略高的两款产品一下子与尖刀单品拉开了距离，顾客觉得性价比不高；中间价格相近的产品完全失去了存在意义；下面价格本来低的两款产品，除非降价，否则客户不进货，顾客不下单。
整个价格体系，硬是被这款尖刀单品给打乱打散！

系列产品如何跟进

相信上面两个案例不是孤例。尖刀单品不可能单独存在，打造尖刀单品时，除了紧盯尖刀本身达成的实效，还要看尖刀对其他系列产品的拉动功能。
比如，黄鹤楼在消费者心目中，一直是低档烟，5元就算贵了。向高端发起冲击，打破消费者心目中的定位，是个大难题。
在咨询公司帮助下，公司直接推出过百元的单品，狠狠冲击了消费者，打破了黄鹤楼与低档香烟的联系。紧接着再推出30元到50元区间的中档烟，这个区间成为了公司的主力产品。
原来，这个过百元的单品，扮演了敢死队的角色。这样的布阵适合老品牌向新领域发起冲击。
又如，发芽糙米含有丰富的伽玛氨基酸，有着丰富的营养价值与市场价值。然而，启动市场培育消费者认知，没有个三五年不行。这么长的时间，就算有大笔的资金，企业也等不起。
这家做大米的企业，联系保健药厂，直接推出了名为伽玛氨基酸的营养胶囊，在宣传中，申明来源于发芽糙米。虽然胶囊销售不怎样，却让消费者认知了发芽糙米与伽玛氨基酸的价值，一举让发芽糙米声名大噪，价格与销量双攀升。
这样的布阵，适合新品牌企业培育市场。

尖刀与雁阵

对比上面两败两胜的案例，不难看出，尖刀单品带动全系列产品卖动，关键是建立尖刀单品与全系列产品之间的桥梁或节点。
以买赠的形式，一点点打动消费者，倒逼商家进货，是一种方法；循环抽奖、联合促销、捆绑销售等也是一个路子。比如联合促销，就是在尖刀单品卖火后，与全系列产品中某一款或某几款产品，通过政策包装组合在一起，拉动其他产品进货、零售。
因此，尖刀单品如何带动全系列产品，尤其应该考虑几个牵一发而动全身的因素：
一是尖刀单品价格和整个价格体系的关系，尽量避免火一款死三款的情况，冲垮稳定的价格体系；
二是尖刀单品和全系列产品的关系，做尖刀单品应尽量考虑产品价格体系布局，就高不就低，留足操作空间；
三是考虑攻坚渠道和全渠道的关系，尤其是尖刀单品用在攻坚个别市场或客户时，加大后返比例，尽量弱化直接的价格差，避免渠道间和客户间的政策差，从而避免产生窜货，冲击渠道稳定

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