1111新周期的连锁成长之道

整理 |韩俊仪

嘉宾主持：

吴志刚   盛世传美咨询有限公司总经理

对话嘉宾：

蔡德水  南京百分女人化妆品连锁机构总经理

朱书锐  洛阳色彩化妆品连锁店总经理

李镇    济南雅琳化妆品有限公司总经理

刘锴    聊城青春别墅连锁机构总经理

曹召琪  枣庄市帅丽园化妆品有限公司总经理

        吴志刚：所谓新周期，客观来说就是指衰退周期。经济的发展有高峰也有低谷。从2010年开始，化妆品行业的发展进入一个低谷期，这与中国整个社会大环境有关。我们回想2001年，流通洗发水崛起的时候，整个流通市场陷入非常大的困境，是化妆品专营店渠道的崛起把这轮周期从中挽救出来的。化妆品专营店业态从一个弱小的零售业态成长为主流零售业态，走过了漫长的过程，这个过程中诞生很多成熟的企业同时也出现了很多问题，可以说是机遇与挑战并存。我们今天请到许多优秀的从业者，他们都有多年的化妆品从业经验和宝贵的知识财富，我们希望从他们身上找到一点点打开迷局的钥匙，找到中小化妆品店在新周期中实现突围的关键所在。

最近一年，我们行业有一个案例让人很震撼，就是屈臣氏。屈臣氏从1989年进入中国到2005年为止，16年时间开出了100家店，但从2005年到2011年，仅仅6年时间，它却实现了从100家店到1000家店的跨越。截止今天，屈臣氏在中国已经有1300 家店。从屈臣氏在中国的开店目标来看，未来它计划在中国开到2000到3000家店。可以说这样一个行业巨头的快速崛起和迅速成长，给我们本土化妆品店带来很多挑战。面对屈臣氏等零售巨头的快速下沉和扩张，我们本土专营店该如何进行定位的调整呢？先看看蔡总的看法。

蔡德水：我不太喜欢用“如何面对”这个词，这个词比较沉重，我觉得应该思考屈臣氏给我们带来了什么？这个问题更重要。来之前呢，我经过火车站还有很多街区，到处都有肯德基，我就在想：肯德基给本土饮食行业带来了什么？答案是：带来了好处。为什么呢？因为它能带来人气、人流。创造一个商圈不容易，但肯德基做到了。我在上海某个三线市场有一家店，旁边是屈臣氏，它的欧莱雅打85折，而我们百分女人店打8折。我想，屈臣氏花了大概20天时间跟欧莱雅集团报批也只能打8折，而我们呢，只用了20分钟就能降到78折，这足以证明我们的优势。其实我们有很多机会。所以我们应该正确看待肯德基、屈臣氏等零售巨头，看看他们给我们带来了什么。

吴志刚：蔡总对肯德基情有独钟，接下来我们听听朱总的看法。

朱书锐：洛阳是屈臣氏在河南省第一个进入的地级城市。屈臣氏花十年时间在郑州开了5家店，但在洛阳一年内就开了四家店，而且这四家店恰巧与我其中的四家店都是邻居。他们开店前，我心里很恐慌，有一种狼来的感觉。当时同行的朋友给我打电话说，“屈臣氏要进洛阳你听说了吗？”我说，“听说了。”然后他就问，“那你准备怎么办？”我想那能怎么办呢？只能面对。当时大家都很同情我，因为那个时候屈臣氏只在省会城市开店，几乎没进地级城市。

其实之前我一直在学习屈臣氏，包括它的陈列、品类、pop、货架、标签等经营细节，我一直在模仿学习。想到老师来了我当然着急。当时就有一种感觉：色彩还能不能活下去？

后来屈臣氏真的来了，我发现它其实并不像传说中洪水猛兽般厉害。先不说它瓜分了多少市场份额，但它确实给我带来很多帮助。首先，它给我们店铺形象带来了很多改变。以前我的店像个杂货铺，形象不行。屈臣氏进来以后，我很快就找到了自家店的问题；第二，服务方面。以前认为自己是当地的老大，很少在服务上下功夫。屈臣氏来了以后，产生强烈的对比，迫使我们不得不下大功夫。我们都知道要做差异化，怎么做呢？首先，因为屈臣氏在彩妆销售上没有优势，所以我们在彩妆方面做了一个突破。1、增加彩妆的份额；2、提升专业性，以往店里任何员工都可以销售彩妆，改革后只允许专业化妆师销售彩妆；然后在护肤品方面，我们也做了调整。每家店里设置一个体验区，增加体验式销售。并且每天给员工下达体验任务，比如必须体验多少个顾客。因为我不管你卖了多少货，基数等于机会，体验100个人肯定比体验10个人创造的销售机会多。

其实屈臣氏到我们商圈之后，它的名牌效应为我们带来很多人流，店的营业额不但没有下降反而上升了。我们所要做的就是当人流从我们门店经过的时候，我们要有足够吸引她的方法，让她进店。所以屈臣氏下沉对我们来说未必是坏事，有时候帮助自己成长的恰恰是自己的竞争对手。屈臣氏进来远比一个跟我们店差不多大小的本土化妆品连锁进来好得多。

    吴志刚：朱总的话很富有哲理性。对手带给我们的不仅仅是挑战，还蕴藏着很多机遇，这种机遇不仅包括形象上的调整还有整个结构上的调整。我想问问，现在色彩门店里，彩妆销售能占到全店多大的比例？

朱书锐：商区店彩妆占比基本能达到35%，社区店稍微低点。

吴志刚：听下李总的看法。

李镇：我们应该感谢屈臣氏。屈臣氏代表一种优质的经营模式和盈利模式。屈臣氏不来其他的强大对手也会来，只是时间早晚的问题。业绩是经营出来的，人是逼出来的。有一句话说得好：让暴风雨来得更猛烈些吧，只有这样我们才能提前考虑一些事情，分析自己分析竞争对手。因为打败我们自己的不是别人而是自己。

吴志刚：刘总，你是如何看待这个问题的？

刘锴：提到屈臣氏，说陌生也不陌生。我们那儿暂时还没有屈臣氏。但我在想，屈臣氏迟早会来，那么它来之前我们应该做些什么？我们应该做屈臣氏不愿做或做不了的事情。

从去年开始，我们开店速度慢下来了，把重点放在了美容院。我觉得前店后院模式可能是未来的一个趋势。“前院纳客后院留客”更完善，产品在哪儿都可以买到，但面对面的服务很难买到。我们销售的不仅是产品而是信任。比如说商务酒店和五星级酒店，它们不仅是装修等硬件的区别，更重要的是贴心周到的服务。所以我们在店里加强了会员管理和服务，帮助顾客在店内做简易的护肤，这样能更直接地让顾客看到效果，还能加深店员和顾客的交流，增加感情的维系。我想这些是我们能做到的事情。

吴志刚：再来听一下曹总的看法。

曹召琪：刚才几位都有谈到对屈臣氏的看法。对我来讲，屈臣氏也不陌生，可以说我们在座的每一位对屈臣氏都是既爱又恨。屈臣氏之所以强大在于它给我们行业带来一种难以超越的经营方法，我们有很多东西需要向它学习。有一句话说：踩着对手的脚步去跳舞，可能你塌下去的时候都是一个美丽的陷阱。我们在发展的时候屈臣氏在快速成长，而它在成长的时候我们还在吃力地默默无闻地向它学习，其实这个时候我们的节奏和速度已经慢下来了。我比较赞同刘总的看法，我们不仅要向竞争对手学习，还要做一些它做不到的事情，比如它存在的一些不足环节。未来屈臣氏来的时候，我们应该怎样去面对呢？首先我们应该有自我成长的意识，让我们店的功能更加符合化妆品店经营的形态。我对屈臣氏的到来已经做好了充分的准备。

吴志刚：刚刚五位嘉宾对屈臣氏的话题聊了很多。其实屈臣氏到来后会产生鲨鱼效应还是鲢鱼效应，关键取决于我们是不是它的菜。如果你是它的菜，那就是鲨鱼效应，大鱼吃掉小鱼；如果你不是它的菜，那屈臣氏的到来会活化整个市场，会给整个商圈带来良性效应。屈臣氏来了之后我们如何应对？在心态、渠道及商品结构上我们都要做好调整，跟屈臣氏做战略性的区隔，这样才能实现突围。

在座的很多店主所在市场都是典型的三四级市场，屈臣氏尽管在渠道下沉，但要下沉到三四级市场还有一段时间。那我们嘉宾能不能给零售店主提一些建议：什么样的零售模式比较适合在三四线市场做拓展？我们在今年上海美博会上也看到了诸如以雅丽洁为代表的名品结构、以康缇为代表的便利店结构，还有在座的朱总以彩妆时尚商品为核心的结构，刘总的前店后院结构，这些结构到底哪种在未来三四级市场有更强的生命力呢？我们先听听曹总的看法。

曹召琪：我认为每种店铺形态的存在都是市场的选择，必定有它自身的合理性，没有对错之分。行业发展过程中，很多零售店老板会有焦虑，这是正常的现象也是必经的过程，只要我们做好应对的准备就可以了。

吴志刚：刘总在前店后院模式上做了很多探索，你如何看待这种模式未来在三四线市场的发展前景？

刘锴：我认为不能绝对地说具体什么模式好。因为区域不一样，消费者需求也不一样。首先我们应该明白自己是干什么的？我们是销售产品的。我们销售给谁？销售给顾客。所以我们应该研究产品研究消费者，根据自己所在区域的情况制定适合自己的模式。我们经历了十几年的前店后院模式，曾经也面临一些问题，甚至有走不下去的感觉，但后来作了一些小小的变革有所好转，目前走得也还算可以。我认为这种模式在我们那儿是未来的趋势，但其他地方不一定适用，所以只能作为一个借鉴。

吴志刚：李总是否人认同这种观点呢？我了解到李总在美容院和专卖店都做得很成功

李镇：其实不光是在三四级市场，一线城市也会面临这些问题。以前一个乡镇几乎没有一家像样的化妆品店，现在都有二十几家店，甚至一条街就有五六家，事实证明这并不是坏事是好事。就像一条小吃街一样，粤菜馆、川菜馆、湘菜馆都有，但都能活得好好的。所以说，无论是三四线市场还是一线市场，每家化妆品店各有各的活法及竞争优势，如果能把自己的优点和优势放大，不管走什么模式，只要能活下来，活个十年八年，我认为就是一种成功的模式。

吴志刚：山东这两位店主都是前店后院模式，而河南朱总这边是另外一种时尚彩妆店的模式，你如何看待这种模式在未来三四级市场的发展？

朱书锐：化妆品店把宝全押在模式上是不行的，毕竟每个市场的竞争环境不一样。比如说在洛阳，当地有家乐福、沃尔玛、4家屈臣氏和多家强势KA卖场，如果把一些在外地适用的模式硬搬到洛阳来是不受用的。我觉得模式这个东西不靠谱。比如拿屈臣氏来说，它的四家店都是一样的模式，但其中一家店的销量抵得上另外三家店销量的总和，为什么呢？这其中涉及到选址等各方面的原因。

既然我们叫化妆品专卖店，那还是得在“专”字上下功夫，提高专业服务水平。以前我们经常搞促销活动、做会员管理，但现在我们集中做服务，通过培训提高员工的专业服务水平，逐渐形成自己的模式，我觉得这才是最可靠的。

吴志刚：朱总的观点非常鲜明，没有任何的模式是可靠的，关键是找到自己的路。应该说蔡总是找到自己路的一个代表。在化妆品专营店界，百分女人是一个特殊的现象，现在已经开了300多家店，在江苏地区渠道下沉也很深，也进入了乡镇市场。蔡总认为百分女人这种模式能在三四级市场发展的原因在哪里？

蔡德水：我非常赞同朱总的观点：区域不同模式就不同。每个区域的文化及消费习惯不同，模式肯定有区别。我们百分女人能有今天的成绩，其实是江苏市场给了我们机会。江浙一带是改革开放比较早的一个区域，所以经济基础好发展也快。江苏现有1200多个镇，可以说每一个镇就相当于一个商圈，很多名牌西服比如海澜之家的工厂就在江苏的乡镇。具体来说，江苏的乡镇发展情况南北又有别，苏南市场相对成熟，名品多一些，而苏北的广告品牌多些，广告拉动效应明显。江苏乡镇这样一个情况也促进了百分女人的发展。

吴志刚：蔡总刚刚谈到一个很重要的原则：其实我们本土企业要实现突围，地缘优势是一个可以借助的战略优势资源。我们比国际公司和外来企业更了解我们所在的土地和人民，我们应该把地缘优势化为生产机遇上的优势和利润优势，寻找更适合我们的商品结构和更贴近于用户的品牌。

刚刚谈到的是关于化妆品行业的大方向。现今化妆品行业面临一个非常大的困境，这个困境就是新周期，这个周期最明显的特点是成本上升，给化妆品店带来空前的压力。如何破解成本上涨带来的压力实现健康的成长？那我们来听听蔡总的看法，蔡总的加盟店很多，如何克服成本的压力？

蔡德水：其实加盟这块的成本不需要我来掌控。最近我们在家乐福、乐购开了3家直营店。家乐福的店100平米年租金30多万，其他两家店大概七十平米年租金20多万，压力还是比较大的。关于如何克服成本压力这个问题，我个人有几点体会：1、员工要稳定； 2、管理要标准化；3、产品要精细化，否则很难维持。

吴志刚：朱总你的看法呢？

朱书锐：成本上升是不可逆转的。我自己总结了一个办法，怎样控制成本上升呢？就是要开高成本的店。其实往往一些高成本的店，它给你创造的价值也非常高。我听说在湖北有一家100平米年租金200多万的店，但照样活得很好。四年前我开了一家年租金100万的店，这对很多人来说是天价，但事实证明它的销售额也非常高，反而那些租金低的店成为了鸡肋店，它的管理成本高人员开支也不低，流水低销售额也低，看似成本低但盈利很低。

吴志刚：朱总的想法应该是比较另类的，以毒攻毒，以高克高。其实从某种意义上说，高地产价值可以带来更大的利润空间。我们知道烟台恒美的人员工资在全行业里算是非常高的，但最终给店创造很大的绩效。所以说，如何化高成本为机遇，这个很重要。李总如何看待这个问题，如何化解成本的压力？

李镇：这就像一个数学公式。收入--成本--费用=利润。对于前面的费用，我们是这么控制的，我们提出了“个人产出比”的概念。个人的业绩除以个人的工资得出一个比值，这个值就是个人产出比。把每个人的比值加起来就是整个店的产出比。经常排序的话就能发现一些负债和问题，比如这个员工是应该被淘汰还是再培养等。那么怎样提高产出比呢？这涉及到方方面面，包括人员、货品、店销、坪效等等，这都是我们店老板需要考虑的。

吴志刚：刘总的看法呢？

刘锴：这是一个可控和不可控的问题。房租、工资都是不可控的，我们没法改变。但业绩和客流是可控的，我们就得从这里下手。首先从人员下手，提高人员的专业度，吸引更多的人流，从而创造更多的销售机会。

吴志刚：曹总？

曹召琪：这是一个很头疼的问题，是挥之不去的现象。我认为出现这种现象绝非偶然。节约成本不是办法，提高创造力才是最实在的东西。房租和薪资弹性太大，我们没法控制，打好基础才是根本。实力大不大还是靠销量说话，所以我们应该从销量上着手。

吴志刚：通过以上嘉宾的发言我们得出一个结论：面对成本上涨，无论开源还是节流都解决不了问题，唯一能做的就是增加坪效和人效。如何在单位平米中产出更高的绩效，如何利用人员专业度提高人效，才是破解困境的关键。

另外大家都知道，其实化妆品专营店要实现健康有序地发展，离不开整个供应链条的配合。供应商和零售店如何构建一个良性的链条？我们零售店希望供应商做怎样的配合呢？我们听听大家的看法。

蔡德水：这两者本身是一个矛盾体，供应商与零售商的利益诉求点不一样。从这么多年的从业经验我得出一个结论：只有把自己做大做强才有足够的话语权。你在某一个区域里做大做强了，与供应商谈判才会有胜算，才会得到你所需要的东西。没有话语权的话，受到供应商压榨是很正常的事。

吴志刚：朱总怎么看待这个问题？

朱书锐：我认为供应商与零售商是唇齿相依的关系。我们去年11月3-6日在新都会店举办了一场“美丽女人节”活动，活动持续4天卖了80万的货，虽然由于天气等客观原因没实现120万的销售目标，但我还是比较满意的。当时有26个企业（包括品牌商与代理商）参与了我们的活动，最大的感触是：天时不如地利，地利不如人和。那次活动从筹备到正式开始只有12天时间，光是选址加洽谈花了六天时间，最后只留了6天时间给企业筹备。26个企业当时用6天时间集合所有的人力、物力资源，最终让活动顺利开展。可以说，没有他们的支持，这个活动单凭我自己是搞不定的。从这件事情我更深刻地体会到：我们应该把唇齿关系维持好，然后寻求共同的利益点配合好工作，这样无论哪一方都受益。

吴志刚：朱总刚谈到供应商与零售商是唇齿关系，如何把这种唇齿关系维护好，取决于寻求共同的利益点。那李总对于这个问题是怎么看的？

李镇：谈到和供应商的关系确实很头疼。两者本应该是和谐的关系，但现在很多厂家是“利”字当头，急功近利，他们不是在做品牌而是在天天把回款挂在嘴边。现在行业有一个很怪的现象：厂家不去研究产品不去搞科研，老是给下面的人定任务，一见面就说回头款，今年100万明年就得干200万。更可恶的是：有些不知名的品牌，以前给他回款十几二十万就请你吃请你喝，如今你帮把它品牌做起来了回款100万了，那他就牛了，下一次就给你定200万的任务，你不答应他还威胁你，“你可以不做！现在品牌起来了，你不做别人愿意做！”

最近刚接到一个通知：有个厂家要我这个季度回款80万，说如果办不到就把雅琳砍掉让我们隔壁店做！非常可气！当然，品牌商和代理商也有压力，他们也要发展，但发展应该持久化，把目光放远一点。现在发觉自己越来越累，不是销售产品累，而是天天跟这些供应商周璇得很累，本应该是很和谐的关系，但大家非要互相猜忌各怀鬼胎！

之前有一个知名品牌商问我，为什么雅琳没和他们达成合作。我说，“你能不能跟我签订一个生死合同？不管你的品牌在雅琳卖得好不好，你得保证30年内不能砍掉雅琳，产品给我三折就永远是三折，那我保证把这个品牌当做自己孩子来陪养。如果你愿意签，那我就愿意做这个牌子。”所以说为什么前段时间行业出现这么多地区联盟呢？联盟是为了抵制厂家不合理的要求。

吴志刚：其实李总刚刚把大家憋在心里不敢说的话都说出来了。我们需要听听这些发自大家内心的声音。缓解供应关系需要解决很多问题，其中很重要的一个方面就是心态，如何放平心态，更人性化地操作市场，在赚钱中讲究一点感情，让生意做得更长久。那刘总是如何看待这个问题的。

刘锴：其实这个矛盾并不是不可调和的，关键在于我们要认清自己摆正心态。我现在代理20几个品牌，压力也越来越大。我觉得现在品牌商、代理商、零售店的关系就好比一条食物链，每一方都想着怎么吞噬别人，这是不正常的现象。那我们抱怨是没有用的，只有不断地强大自己。代理商怎样才能给你更大的利益？代理商愿不愿意跟你谈？谈判中你又有多少筹码？这都得看你的店销实力，所以还是那句话：强大自己是最好的办法。

吴志刚：整个供零关系其实就是商业关系，在商业关系中，商业利益是第一位，所以做强做大自己永远是谈判最关键的筹码，这是解决供零关系的保障。最后来听听曹总的看法。

曹召琪：有些供应商有时候确实很可爱，可爱到让我们如此团结。他们给我们美好幻想的同时还有现实的打击。其实大多数供应商没有出现过这种情况，但个别的厂家确实提出过强烈性的回款要求，不过是极少数，大家得积极地面对这个问题。