KA规划：良好的开端是成功的一半

2012-2-22 10:28| 查看: 324996| 评论: 1|原作者: 李正超

摘要: 水涨船高的销售指标从哪里能够完成？不做好规划，你就只能指望不靠谱的“人品”了。

事关2012年度的第一项工作，就让张强挠了头。
张强负责的是公司在A市KA渠道的销售业务，他的客户是某大型零售连锁卖场，共有30家门店，其中包含3家新开的店。2011年，张强的销售任务是1000万元，公司5大品类产品在该零售商的市场份额中暂居第三。2012年，公司给张强下达的任务目标是1400万元，并且要求他提交一份确保完成全年销售目标的销售规划。
之前从未做过类似规划的张强犯难了，同时也觉得公司这样做的意义不大，只要每个月完成销售指标，到年底完成1400万元不就可以了，何必花心思去做什么规划呢？然而，在听完公司关于2012年市场形势及竞争对手的分析后，张强觉得，提早规划明年工作，提前与零售商达成生意共识，是非常有必要的，这样才能在竞争压力巨大的2012年确保不出意外，完成自己的任务。

化整为零，分解年度KBI指标
认真分析了2012年公司各项考核指标后，张强发现，2012年，公司对自己的KBI考核指标（KBI：Key Behavior Index，关键行为指标，指考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内，关键工作行为履行状况的量化指标）可以分为：零售商市场份额指标、销量指标、月度指标、品类指标、门店指标以及费用指标。针对这些考核指标，张强分析了2011年自己的销售状况，并将每个月实际完成的销量和公司５大品类的全年实际销售数据，以及零售商各个门店的销售数据和费用投入等一一罗列出来。此时，张强关于2012年销售规划的思路逐渐清晰，既然公司已经给出了考核维度，那就结合2011年的实际销售状况，来制定2012年的销售规划:
首先，2011年，公司产品在自己负责的零售商处的市场份额是第三，张强将“市场份额第二”作为2012年的目标，他打算先了解自己与目前市场份额第二位的竞争对手的差距所在，做到知己知彼，以便能更有针对性地工作。
其次，2012年的销售总目标是1400万元，较2011年的1000万元增长40%。张强根据2011年每个月和各个门店的实际销售数据，同比增长40%，初步确定了2012年的各月度销售目标和各门店销售目标，并根据2011年的品类达成情况制定了新年度的品类销售目标。在分解门店目标时，考虑到零售商2012年会新开3家店，张强给这3家新门店多规划了100万元任务，以便加强完成全年任务的保障。
再次，分解了2012年市场份额目标、销量目标、月度目标及品类和门店目标之后，张强对零售商的费用投入也就有了数。一年当中，有4个月的销售非常重要，贡献了全年60%的销量；零售商的30家门店中，有10家门店贡献了70%的销量；公司5个品类中有３个主要品类贡献了80%的销量。参照“二八定律”，费用投入和资源分配必须与销量贡献率相匹配，保证销量产出重点环节的需要。
最后，在将KBI考核指标分解之后，张强发现，这只能算是一个看似合理的分配，想要完成1400万元的销售任务，还需要拿出在重要月份、核心门店以及核心品类推广的具体销售方案。于是，张强回顾了2011年做的一些销售方案，结合公司最新的政策，制定了2012年具体的销售推广计划，并添加到销售规划的各个环节。

化“敌”为友，制定联合JBP计划
看着眼前这套完整的销售规划方案，张强对2012年充满了信心，不禁有些得意起来，可同事兜头给他泼了一盆冷水：“方案做得再好，零售商不认可、不配合，没有一个共同的目标，我看你这增加的400万元怎么完成？”
对啊！张强冷静下来，心想：供应商与零售商之间的关系很微妙，双方都以自身利益最大化为目标，在一定程度上，还会因为利益分歧形成“敌对状态”，是应该想一个办法让零售商与自己的目标保持一致。
在同事的建议下，张强着手制定了一份零售商JBP计划（JBP：Joint Business Plan，年度联合生意计划，是指生产商、经销商、零售商和其他服务商在生意策略达成一致的前提下，双方建立紧密而稳定的合作关系，共同制定一定时期内的销售活动计划并予以实施，从而提高渠道投入的一种客户管理模式），争取零售商与自己达成一致的目标，这样2012年1400万元的任务才能确保万无一失。
首先，张强拟定了针对该零售商的总量目标达成激励政策：如果年度目标达成100%～110%，客户可获得1%的额外返利激励；达成110%以上可获3%的额外返利激励；月度目标达成100%～110%，客户可获得0.5%的额外返利激励，达成110%以上可获得1.5%的额外返利激励。此外，根据公司产品品类发展和权重情况，张强设置了品类目标达成奖励基金，客户100%达成目标即可拿到相应品类的奖金。
其次，针对市场份额目标的达成激励：如果2012年在该零售商的市场份额上升到第二位，将向公司申请10万元市场份额提升奖金。因为该零售商是A市唯一KA客户，公司相当重视与他的合作，应该会同意这项费用的申请。
最后，为了确保执行，张强设计了2012年零售商门店PK竞赛活动：根据该零售商30家门店在2011年的实际销售状况，按照门店销售接近、销售基础接近等原则，将所有门店分为10个小组进行销售PK，每组胜出一个门店，具体分组与零售商共同协商确定。为了确保PK比赛的可量化性，张强还设置了考核公式：考核得分＝门店指标达成率×40%＋门店销售增长率×30%＋门店基础工作×30%。销售数据以零售商提供的数据为准，每组得分最高的门店获胜，胜出的门店将获得两个参加由公司组织的旅游拓展训练的名额。
做完零售商JBP计划之后，张强这才放了心。由于和零售商一直保持较好的合作关系，张强相信对方在看到这份JBP计划之后，会给予支持和配合，毕竟额外给了这么多项支持。对于公司来说，这些费用原本就是要投入市场的，现在只是变了一个方式来使用，并且也不会超出自己2012年的费用总额，公司方面也会给予支持。

看着自己完成的规划和方案，张强感到对于将要面对的挑战，从来没有像现在这样清晰和充满自信。他也知道，规划只是销售工作的第一步，接下来还有执行、检查和改善，自己不仅要以结果为导向，更要关注销售的过程。不过，有句话说得好：良好的开端是成功的一半！
（编辑：吴明 housy0116@ 126.com）

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