从KA卖场杀回批发渠道

2008-6-16 08:00| 查看: 99224| 评论: 0|原作者: 吕光耀

摘要: “水头”（批发订货会）是每年饮料战的爆发点和制高点，抢占“水头”是饮料企业抢占渠道的最核心工作之一，B公司只要提前抢得“水头”，就为遏制战开了个好头。

在X市的瓶装水市场上，A、B两家公司为争夺第一互不相让。
A公司采取了当地建厂的策略，配送成本低廉，市场投入宽松，“地头蛇”黄袍加身，底气十足。
B公司坚持水源地建厂，推广天然健康饮用水的理念，在全国范围内拥有相当高的市场占有率和品牌美誉度，是名副其实的“过江龙”。
2007年，B公司注重KA终端建设，忽略了对中间渠道的掌控，造成了渠道上的短板。A公司趁机打出低价位、高利润策略，狂轰滥炸X市的渠道，迅速布建了广而密的分销网络，依靠传统终端拉动销量持续增长，后来居上。
A公司从渠道上突围，B公司几无招架之功，只得更加倚重KA卖场，集中资源投入到卖场和超市，活动档期连续跟进，驻店人员不断增加。靠着KA渠道的胜出，才不至于拉大与A公司的差距。
在B公司的年度总结中，上层对X市场的营销工作下的结论是：这一年打得很吃力，来年要打翻身仗，决不能让A公司从“地头蛇”变成“地头龙”！
反攻策略
春节刚过，B公司X市办事处的会议室内，战区头领李林总结了A公司在2007年的成功绝招：
1．A公司特意为X市配置了三人小组，专门服务X市的200多家二批商，他们精耕细作二批商行，有很高的掌控力。
2．A公司在渠道当中相当活跃，不断推出进货搭赠、销售返利、陈列奖励等激励政策，层层刺激分销商和终端。
3．产品利润加高：A产品在其他区域的零售价为1元/瓶，因为X市地处沿海，经济发达，消费水平较高，A产品的零售价普遍卖到了1.5元/瓶（单瓶进价为0.7元）；B产品的零售价同样是1.5元/瓶，但单瓶进价为0.92元，产品利润大不如对手。
A公司占据着渠道和终端高利润的优势，而B公司正是因为缺乏中间渠道和传统终端的支持，才被A公司赶超。
李林认为，在对手的优势做法中找到命门，才能真正打压对手的气焰：
1．打破批发渠道被A公司一家独占的局面，最短时间内让B产品进入到批发渠道，并向传统终端渗透，提升市场的整体铺货率。
“水头”（批发订货会）是每年饮料战的爆发点和制高点，抢占“水头”是饮料企业抢占渠道的最核心工作之一，B公司只要提前抢得“水头”，就为遏制战开了个好头。
2．破坏A产品的价格结构，把A的零售价打回原型（1元/瓶），降低其零售利润，让终端客户倒戈。
抢批发渠道
李林宣布战区进入紧急状态：期间实行市场信息日报制度，尤其要监测竞争对手的动向。
两周过后，A公司没有特殊的市场动作，原因是该区的市场经理刚刚换任，新领导正在“内部整顿”，导致业务人员消极怠工，怨声载道。
于是，李林经过经销商的牵线，轻松从A公司挖来两名渠道业代，编制扩充到3人，与A相等。
这两名业代负责批发渠道多年，不但与渠道的客情关系良好，而且在抢“水头”方面也有丰富经验。
A公司的批发业务损失两位大将，感觉到了B公司的“小动作”，开始积极防御，招数就是比往年提前半个月召开“水头”订货会。
A公司的订货会向来具有杀伤力，每次都能抢先一步，以优惠的政策来吸引批发客户，客户到达率和订货量相当惊人，一旦这次“水头”再次被A公司先入为主，今年批发渠道将依然是A公司的独角戏。
因此，B公司必须抢在A公司之前占领批发渠道资源，决不能让A的订货会顺利召开！
时间急迫，李林成立了订货会三人小组，目标是比A公司提前一周举办“水头”批发订货会，只许成功不许失败：
1．办事处全员参与，接受三人小组的培训和演练，明确各自在订货会当中的分工。
2．做好保密工作，只有李林和三人小组清楚订货会时间，在订货会前两天决不外泄。
3．订货会锁定X市瓶装水销售最好的120家批发客户，由片区经销商、业务主管和批发业代共同负责邀请目标客户。
4．设定好此次订货会的促销力度，鼓励多进多赠。以往B产品向来不做渠道促销，第一次做促销竟然比以往A公司任何一次促销力度都要大，给批发客户打了一剂强心剂。
5．订货会现场增加抽奖环节，准备好丰富的奖品，吸引批发客户多订货。同时设定最高订货奖，刺激大户之间的攀比订货。
订货会按计划准时召开，李林与大区总监一起，向到会的所有经销商承诺：今后B公司会坚持做好批发环节。同时还推出了今后的渠道政策和优惠计划，给了批发商很大信心，当晚订货率达到了100%，而且在抽奖、最高订货奖两大环节的激励下，批发商不断追加订货量。
B的订货会给了A当头一棒。B公司几乎是完全复制了A去年的做法，提前在批发渠道塞货，B产品迅速流向了批发渠道，原先能见度只有35%，订货会后将提升到80%。
终端反拦截
尽管B公司抢到了批发渠道的资源，但传统终端仍在A的掌控之中，只要它对B产品实施终端拦截，B公司的渠道在两个月内就会不攻自破。
李林分析，A公司最有可能采用两种终端拦截做法：一是借助陈列奖励手段，加强对批发、终端塞货，抢占店面资源；二是针对终端加强促销，加大终端的销售热情。由于店面资源是有限的，第一招将会直接架空B产品。
于是，订货会刚刚结束，B公司便宣布：在批发渠道开展有奖堆箱陈列。李林提前打出陈列奖励政策，目的有二：一是打防守反击，对A产品实施终端拦截，提前“别马腿”；二是变相提升终端销售B产品的利润，加快产品流转。
果不其然，A公司推出了大力度促销策略：针对市区的终端小店进行10搭1的大力度促销，费用由经销商先行垫付，事后核补。方案一出，分销商大量吞进A产品，对其他品牌只是少量补货。
此举也加剧了批发渠道的反弹，一部分批发商为了尽快回流现金，对A产品直接折价抛售给终端，搅乱了A原来稳定的终端供货价，为此部分客户干脆减少或停止从A进货。认识到问题的严重性，A公司急停对终端客户的促销。
打压零售价
通常，1元的零售价格是瓶装水的分水岭。卖场售价低于1元的瓶装水，在传统终端基本上会被卖到1元。于是，B公司打出了以下招数，最终“请君入瓮”：
1．B产品在大卖场的零售价，以特价活动的形式，从1.2元拉低到1元。
A产品在卖场的售价向来低于B产品，B推出促销活动之后，A产品难以承受销售压力和卖场采购的压力，不得不推出特价活动：卖场零售价从1元/瓶降到了0.9元/瓶。
2．B产品继续扩大促销活动范围，在一些超市和便利店也推出了1元/瓶的促销活动。
A没有察觉B的价格陷阱，在一些小超市和便利店跟进1元促销价。
3．李林让一些新业务代表冒充A公司总部的市场人员，窜区巡视，散布“普遍实行1元/瓶的促销价格”的信息，并对终端客户展开“价格检查”，要求把A产品的零售价格调整到1元/瓶。这些客户迫于库存压力和卖场价格的影响，加上“总部价格指导”，陆续也卖出了1元/瓶的价格。
4．B找了几家铁杆渠道客户，协助破坏A的终端供货价。原本在四月初已停止终端搭赠的A产品，间隔不到两周时间，在X市上又出现了促销价货源。尽管A急忙灭火，定性为“外地流货”，但由于一直没能堵死低价货源，于是多数客户不买账，认定A是降价了。
一时间，A产品1元零售价格迅速蔓延开来，到五月初，在X市的零售店A产品基本被卖到了1元/瓶，A的终端零售价彻底降低了，以往其在终端高毛利的优势丧失，传统终端堡垒被攻破。（文章编号：3080608，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至106613886619）

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