“天衣无缝”的新品推广，为何漏洞百出

冲击

华龙集团的品牌隔离策略已经成为营销经典。华龙集团通过今麦郎品牌占据高端市场，通过华龙品牌占据中端市场，通过六丁目品牌占领低端市场，三大相互隔离的品牌对方便面行业造成全线冲击。对那些靠低价策略维系低端市场的厂家影响尤为突出。
六丁目在日文中是最小计量单位的意思，意指六丁目的价格极低。业内人士猜测，如果六丁目系列产品单独核算，可能处于不赢利状态。但是，六丁目与华龙集团的其他品牌组合，不仅可以有效打击其他低端市场品牌，而且可以借此提高方便面行业的盈亏平衡点，对规模较小的方便面厂造成致命打击。
Ｇ方便面厂是一家年销售额几个亿的中型方便面厂，在局部区域占领中低端方便面市场。华龙集团六丁目系列产品上市，对Ｇ厂传统市场造成极大冲击。于是，Ｇ厂立即召集管理层和营销顾问紧急研究对策。

对策

Ｇ厂的对策之一是模仿华龙集团的策略，以其人之道还治其人之身，同样推出超低价格方便面与华龙集团的六丁目竞争。作为企业的战略性新产品，厂家对此次新品推出异常重视，组织专家和营销管理层反复研究，确定如下策略：
第一，新品针对本厂的弱势市场和新市场，避免低价产品替代本厂的高价产品。Ｇ厂研究过另外一家方便面Ｈ厂的教训，Ｈ厂也曾推出低价产品与六丁目竞争，由于投放的市场是自己占优势的传统市场，不仅没有对六丁目造成冲击，而且迅速替代了自己的高价产品，销量虽然有所增加，但利润却急剧下降。
第二，减化产品功能。Ｇ厂通过调研，了解到低档方便面的主要市场在农村，农村市场的主要消费方式是干吃。因此，Ｇ厂在设计产品时主要强调干吃效果，对泡吃未作特别要求。通过减化产品功能，可以适当降低成本，这样也可以在一定程度上支持新品打价格战。
第三，实行品牌隔离策略。为了不让低档产品影响企业形象，另行注册一个新品牌。在包装设计中有意淡化生产厂家和老品牌，如把公司名称标注在不受关注的地方，并以小字码标注。
第四，价格一步到位。准备靠低价格的渗透性，迅速打开市场。为了保证价格的严肃性，Ｇ厂特别提出要求：经销商和业务员，凡是擅自调价者，严肃处理。
第五，组织专家和市场部人员编写《新产品上市执行手册》。该手册从新品概念的提出、新品的意义、新品的策划过程、新品特征描述、新品的渠道策略、新品的渠道价格、新品铺货程序、新品铺货管理等新品上市的所有方面作了详细描述，是一本详细的具有操作性的手册。
《新产品上市执行手册》的最大特点是对农村二批和终端铺货过程进行了程序化要求，把新产品的铺货过程变成新品的促销过程。比如，对铺货后的补货过程要求如下：
补货后，除按第一次铺货时的要求陈列商品外，还应进行以下工作：
·补货后，严格按照先进先出原则，重新整理客户仓库和货架上的商品。
·每次检查客户库存，补货时尽量将破损产品及时更换（或拆箱摆到货架上零售），将破损纸箱带回。
·对不合格产品，严重损毁的产品要及时退货或换货。
·对陈货要重新整理摆放，坚持同规格、同口味产品堆放在一起的原则。
·理货过程中及时清洁产品，处理损坏的纸箱（拆箱或换箱）。
·记录各产品的销售情况。理货时要将各类产品已销数量、库存数量、存货日期及消费者反映详细记录下来。
·在理货的同时要有意识地观察竞品的销售情况。此时是了解竞品的最佳时机，多个竞品的各类产品走势、一批价、利润状况等，均可详细调查出来。
·理货记录：每次理货过程都要详细记录，每个区域市场可根据市场实际情况设计“理货记录卡”。
第六，要求经销商进行爆发式铺货，在竞争对手未做出反应前迅速占领市场。Ｇ厂要求一个月内二批市场覆盖率达到70%以上。为了达到爆发式铺货的目的，对目标市场进行了筛选，凡是不具备爆发式铺货条件的经销商，都不作为推广的目标市场。
《新产品上市执行手册》指出：爆发式铺货能够增强所有级别经销商的信心，它将让那些犹豫观望的经销商害怕失去抓住未来畅销产品的机会；爆发式铺货还等于告诉消费者：这可能是现在最畅销的产品，要不，怎么到处都有这个产品呢？爆发式铺货还将让对手无还手之力，在对手的有效反应时间之内迅速占领市场。
第七，选择最合适的时机进行新品推广。Ｇ厂发现北方市场方便面销售的三大旺季分别是春节、麦收季节、中秋节。旺季市场容量扩大，对品牌的容纳能力增强，连杂牌在旺季都能够生存，何况是正规厂家生产的新品呢？如果在旺季能够初步占领市场，只要在淡季有效维护，在第二个旺季到来时就能够真正畅销。
《新产品上市执行手册》指出：失去麦收旺季推广的绝佳时机，就只有等到半年后中秋旺季了。如某地区5月20日进入麦收，5月10日进入方便面销售旺季，那么，必须保证5月10日前给二批和零售店补充足够的货品。假定在一个县铺货周期是20天，那么4月20日经销商就必须开始旺季补货；考虑到旺季货品供应紧张，经销商必须提前储备货品。必须注意：方便面属于大体积低价值产品，方便面厂的库容有限，存货根本不足以保证旺季供应。因此，经销商必须提前备货。
第八，规划第二轮新品上市。由于Ｇ厂超低价格新品本身不赚钱，Ｇ厂计划在新品打通通路以后，紧跟着推出中端产品，靠中端产品的利润支持低端产品继续打价格战。
《新产品上市执行手册》指出：我们将新品定位于“开发市场的先锋产品”，当新品铺市打通渠道后，必须有后续产品及时跟进，形成产品梯队。
第九，召开新品推广培训会。这是Ｇ厂的本次新品推广上的一大创举。在新品推广会上，由专家、营销管理层对新品推广的意义、程序进行了全面讲解，并回答了参会人员提出的各种各样的问题。会议结束，每个与会人员带着《新产品上市执行手册》进入市场。
这似乎是一个“天衣无缝”的新产品推广计划，当新产品推广会议结束时，所有营销管理人员都松了一口气，就只剩等着市场的好消息了。

问题与分析

10天后，市场部经理还是有点不放心，于是，专程到目标市场走访一趟，发现原来天衣无缝的新品推广，竟然漏洞百出。
市场部经理走访经销商时发现，参会的区域营销主管根本就没有把会议精神传达给业务员，更谈不上传达给经销商。区域主管们只是通过电话向经销商们传达了这样一个简单信息：厂里又推出一个新产品，价格是ＸＸ。会议精神、《新产品上市执行手册》全部被区域主管们“贪污”了。
分析：Ｇ厂传统的新品推广，通常由技术人员拿出几个样品，然后由业务员或经销商们“挑选”。被挑中的产品，在进货时“捎带”一点点，在市场上试试看，如果被接受就大批量进货。这种推广方式当然成功率极低，而且由于成功率较低，业务员和经销商已经害怕推新产品了。这次新品推广，尽管厂方下了很大功夫，整个营销队伍仍然没有信心，仍然当作是一次传统的新品推广在做。
Ｇ厂市场范围虽然不大，但营销管理层次却不少。销售经理—省级经理—大区经理—小区经理—业务员，这么多的管理层次，很难上情下达，下情上达。关键时刻只有越级指挥和越级请示，结果造成中层管理能力弱化。本次新品推广会只让小区经理以上管理人员参加，结果会议精神没有传达下去，基层执行人员和经销商对会议精神不了解。
Ｇ厂后期总结教训，把造成上述问题的原因归结为“执行力不高”。
为了弥补新品推广精神传达不到位的问题，市场部经理只得“亡羊补牢”，临时向业务员和经销商传达会议精神。虽然为时未晚，但经销商的铺货已经开始，负面效果已经彰显。
大约20天后，Ｇ厂发现铺货情况没有预期的好。新品价格虽然较低，但却没有厂家预期的价格渗透性。倒是一些未严格执行Ｇ厂价格政策，擅自提高价格的经销商铺货情况稍好。
分析：Ｇ厂的产品主要面向农村，一批在县城，产品铺货必须经过乡镇二批这一关。二批关心的不是产品价格，而是自己的利润空间。价格越低，利润空间越小，二批越不愿意经销。那些擅自加价的经销商，把加价部分作为二批的利润空间，反而受到二批欢迎，因此，铺货过程也较为顺利。
后期,Ｇ厂在总结教训时把此点总结为：一批关注销量及销量返利，二批关注利润空间，要打通通路，二者缺一不可。
尽管新品推广没有预期好，但比起以往，Ｇ厂本次新品推广还是大有进步，初期销量仍然不少。但两个月后，销量开始下滑，并且下滑势头很猛。
分析:新品推广很难一次成功，通常要经过3次以上的强力推动，每一次市场推动都会使新品的地位更加稳固。Ｇ厂的本次推广，由于价格一步到位，缺乏必要的后期推力，因此，造成新品后续乏力，还未被消费者完全接受时就开始走下坡路。
Ｇ厂在后期总结中，总结新品推广的要素之一是：新品必须有连续3波以上的强力推动才能真正确立自己的市场地位。

（编辑：海 容2000pcy@sina.com）

更多资讯请关注销售与市场微信公众号。