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“天衣无缝”的新品推广,为何漏洞百出

2003-11-1 08:00| 查看: 44115| 评论: 1|原作者: 刘春雄

冲击

华龙集团的品牌隔离策略已经成为营销经典。华龙集团通过今麦郎品牌占据高端市场,通过华龙品牌占据中端市场,通过六丁目品牌占领低端市场,三大相互隔离的品牌对方便面行业造成全线冲击。对那些靠低价策略维系低端市场的厂家影响尤为突出。
六丁目在日文中是最小计量单位的意思,意指六丁目的价格极低。业内人士猜测,如果六丁目系列产品单独核算,可能处于不赢利状态。但是,六丁目与华龙集团的其他品牌组合,不仅可以有效打击其他低端市场品牌,而且可以借此提高方便面行业的盈亏平衡点,对规模较小的方便面厂造成致命打击。
G方便面厂是一家年销售额几个亿的中型方便面厂,在局部区域占领中低端方便面市场。华龙集团六丁目系列产品上市,对G厂传统市场造成极大冲击。于是,G厂立即召集管理层和营销顾问紧急研究对策。

对策

G厂的对策之一是模仿华龙集团的策略,以其人之道还治其人之身,同样推出超低价格方便面与华龙集团的六丁目竞争。作为企业的战略性新产品,厂家对此次新品推出异常重视,组织专家和营销管理层反复研究,确定如下策略:
第一,新品针对本厂的弱势市场和新市场,避免低价产品替代本厂的高价产品。G厂研究过另外一家方便面H厂的教训,H厂也曾推出低价产品与六丁目竞争,由于投放的市场是自己占优势的传统市场,不仅没有对六丁目造成冲击,而且迅速替代了自己的高价产品,销量虽然有所增加,但利润却急剧下降。
第二,减化产品功能。G厂通过调研,了解到低档方便面的主要市场在农村,农村市场的主要消费方式是干吃。因此,G厂在设计产品时主要强调干吃效果,对泡吃未作特别要求。通过减化产品功能,可以适当降低成本,这样也可以在一定程度上支持新品打价格战。
第三,实行品牌隔离策略。为了不让低档产品影响企业形象,另行注册一个新品牌。在包装设计中有意淡化生产厂家和老品牌,如把公司名称标注在不受关注的地方,并以小字码标注。
第四,价格一步到位。准备靠低价格的渗透性,迅速打开市场。为了保证价格的严肃性,G厂特别提出要求:经销商和业务员,凡是擅自调价者,严肃处理。
第五,组织专家和市场部人员编写《新产品上市执行手册》。该手册从新品概念的提出、新品的意义、新品的策划过程、新品特征描述、新品的渠道策略、新品的渠道价格、新品铺货程序、新品铺货管理等新品上市的所有方面作了详细描述,是一本详细的具有操作性的手册。
《新产品上市执行手册》的最大特点是对农村二批和终端铺货过程进行了程序化要求,把新产品的铺货过程变成新品的促销过程。比如,对铺货后的补货过程要求如下:
补货后,除按第一次铺货时的要求陈列商品外,还应进行以下工作:
·补货后,严格按照先进先出原则,重新整理客户仓库和货架上的商品。
·每次检查客户库存,补货时尽量将破损产品及时更换(或拆箱摆到货架上零售),将破损纸箱带回。
·对不合格产品,严重损毁的产品要及时退货或换货。
·对陈货要重新整理摆放,坚持同规格、同口味产品堆放在一起的原则。
·理货过程中及时清洁产品,处理损坏的纸箱(拆箱或换箱)。
·记录各产品的销售情况。理货时要将各类产品已销数量、库存数量、存货日期及消费者反映详细记录下来。
·在理货的同时要有意识地观察竞品的销售情况。此时是了解竞品的最佳时机,多个竞品的各类产品走势、一批价、利润状况等,均可详细调查出来。
·理货记录:每次理货过程都要详细记录,每个区域市场可根据市场实际情况设计“理货记录卡”。
第六,要求经销商进行爆发式铺货,在竞争对手未做出反应前迅速占领市场。G厂要求一个月内二批市场覆盖率达到70%以上。为了达到爆发式铺货的目的,对目标市场进行了筛选,凡是不具备爆发式铺货条件的经销商,都不作为推广的目标市场。
《新产品上市执行手册》指出:爆发式铺货能够增强所有级别经销商的信心,它将让那些犹豫观望的经销商害怕失去抓住未来畅销产品的机会;爆发式铺货还等于告诉消费者:这可能是现在最畅销的产品,要不,怎么到处都有这个产品呢?爆发式铺货还将让对手无还手之力,在对手的有效反应时间之内迅速占领市场。
第七,选择最合适的时机进行新品推广。G厂发现北方市场方便面销售的三大旺季分别是春节、麦收季节、中秋节。旺季市场容量扩大,对品牌的容纳能力增强,连杂牌在旺季都能够生存,何况是正规厂家生产的新品呢?如果在旺季能够初步占领市场,只要在淡季有效维护,在第二个旺季到来时就能够真正畅销。
《新产品上市执行手册》指出:失去麦收旺季推广的绝佳时机,就只有等到半年后中秋旺季了。如某地区5月20日进入麦收,5月10日进入方便面销售旺季,那么,必须保证5月10日前给二批和零售店补充足够的货品。假定在一个县铺货周期是20天,那么4月20日经销商就必须开始旺季补货;考虑到旺季货品供应紧张,经销商必须提前储备货品。必须注意:方便面属于大体积低价值产品,方便面厂的库容有限,存货根本不足以保证旺季供应。因此,经销商必须提前备货。
第八,规划第二轮新品上市。由于G厂超低价格新品本身不赚钱,G厂计划在新品打通通路以后,紧跟着推出中端产品,靠中端产品的利润支持低端产品继续打价格战。
《新产品上市执行手册》指出:我们将新品定位于“开发市场的先锋产品”,当新品铺市打通渠道后,必须有后续产品及时跟进,形成产品梯队。
第九,召开新品推广培训会。这是G厂的本次新品推广上的一大创举。在新品推广会上,由专家、营销管理层对新品推广的意义、程序进行了全面讲解,并回答了参会人员提出的各种各样的问题。会议结束,每个与会人员带着《新产品上市执行手册》进入市场。
这似乎是一个“天衣无缝”的新产品推广计划,当新产品推广会议结束时,所有营销管理人员都松了一口气,就只剩等着市场的好消息了。

问题与分析

10天后,市场部经理还是有点不放心,于是,专程到目标市场走访一趟,发现原来天衣无缝的新品推广,竟然漏洞百出。
市场部经理走访经销商时发现,参会的区域营销主管根本就没有把会议精神传达给业务员,更谈不上传达给经销商。区域主管们只是通过电话向经销商们传达了这样一个简单信息:厂里又推出一个新产品,价格是XX。会议精神、《新产品上市执行手册》全部被区域主管们“贪污”了。
分析:G厂传统的新品推广,通常由技术人员拿出几个样品,然后由业务员或经销商们“挑选”。被挑中的产品,在进货时“捎带”一点点,在市场上试试看,如果被接受就大批量进货。这种推广方式当然成功率极低,而且由于成功率较低,业务员和经销商已经害怕推新产品了。这次新品推广,尽管厂方下了很大功夫,整个营销队伍仍然没有信心,仍然当作是一次传统的新品推广在做。
G厂市场范围虽然不大,但营销管理层次却不少。销售经理—省级经理—大区经理—小区经理—业务员,这么多的管理层次,很难上情下达,下情上达。关键时刻只有越级指挥和越级请示,结果造成中层管理能力弱化。本次新品推广会只让小区经理以上管理人员参加,结果会议精神没有传达下去,基层执行人员和经销商对会议精神不了解。
G厂后期总结教训,把造成上述问题的原因归结为“执行力不高”。
为了弥补新品推广精神传达不到位的问题,市场部经理只得“亡羊补牢”,临时向业务员和经销商传达会议精神。虽然为时未晚,但经销商的铺货已经开始,负面效果已经彰显。
大约20天后,G厂发现铺货情况没有预期的好。新品价格虽然较低,但却没有厂家预期的价格渗透性。倒是一些未严格执行G厂价格政策,擅自提高价格的经销商铺货情况稍好。
分析:G厂的产品主要面向农村,一批在县城,产品铺货必须经过乡镇二批这一关。二批关心的不是产品价格,而是自己的利润空间。价格越低,利润空间越小,二批越不愿意经销。那些擅自加价的经销商,把加价部分作为二批的利润空间,反而受到二批欢迎,因此,铺货过程也较为顺利。
后期,G厂在总结教训时把此点总结为:一批关注销量及销量返利,二批关注利润空间,要打通通路,二者缺一不可。
尽管新品推广没有预期好,但比起以往,G厂本次新品推广还是大有进步,初期销量仍然不少。但两个月后,销量开始下滑,并且下滑势头很猛。
分析:新品推广很难一次成功,通常要经过3次以上的强力推动,每一次市场推动都会使新品的地位更加稳固。G厂的本次推广,由于价格一步到位,缺乏必要的后期推力,因此,造成新品后续乏力,还未被消费者完全接受时就开始走下坡路。
G厂在后期总结中,总结新品推广的要素之一是:新品必须有连续3波以上的强力推动才能真正确立自己的市场地位。

(编辑:海 容2000pcy@sina.com



本文刊载于《销售与市场》杂志评论版2003年11期,转载请注明出处。

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引用 东来东往 2011-1-13 16:31
新品成活的概率仅有30%,新品推广需持续

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