连锁专卖之三：企业文化宝典

企业文化这个词语被中国企业叫了千万次，从2000年左右进入国内到现在，大家对企业文化一直处于学习和摸索阶段，对于企业文化的理解也深浅不一。鉴于国内企业文化的种种现象，结合连锁专卖企业，本文将对企业文化做一个既简洁又深刻的分析。
在企业中，企业文化主要通过四种形式表现出来：
1.理念形式：愿景、使命、价值观、企业精神、企业哲学、经营理念、管理理念等。
2.制度形式：企业的各种制度与规范，它涉及生产、营销、人力资源等方方面面。
3.言行举止形式：企业高层、中层、基层和员工的言行。
4.形象层或物质层形式：包括企业的视觉文化、办公环境、仪式、内刊、多媒体以及企业的产品等。
简单来说就是理念文化、制度文化、言行文化和物质文化。企业文化的形成一般都经历一个过程，就是从最早的老板文化到制度文化再到最后形成的大家一致信仰的企业文化。实际上，企业文化最后的形成既和老板有密切的关系，也和全员的认可有绝对的联系。
企业文化有五性：1.目的性：为企业的一种经营目的服务；2.开放性：必须向企业内外开放；3.创新性：随时根据企业的经营进行调整；4.参与性：最好是全员信仰全员遵守全员执行；5.独特性：企业文化是企业经营中看不见的阴面。
其实很多企业用最简洁的话语来总结企业文化的用途，那就是为了协调企业中员工与员工、员工与领导、员工与顾客、领导与领导、部门与部门之间的关系，凝聚一股力量去共同完成企业的意图。而企业文化具体到企业需要根据实际情况进行提炼。纵观国内连锁企业，企业文化提炼出来并且应用最多的无非是三点内容：润滑文化、创新文化和执行文化。用现在很多企业最常喊的口号来描述企业文化更形象，那就是我们的企业执行如军队，创新如大学，润滑关爱如家庭。

第一要点：润滑关爱如家庭

可能大家都知道微软，但是不一定知道微软的企业文化里竟然有一个中国年的文化活动。该活动的简介如下：每逢中国年即春节，公司会专门拿出一笔经费作为华人春节活动经费，管理层会向华人拜年，在春节晚会上，传统的中国节目淋漓尽致，古韵十足，甚至会出现中国传统的古筝表演等。这从一个侧面反映了微软为了协调跨国员工之间的合作，争取不同国籍员工之间的互相融合，举办了这样的活动。
在广东，一家饰品连锁公司的企业文化也深深体现了润滑这个概念。企业每年都会引进一批管理层，但是为了融合公司的各个阶层员工，避免新的管理层水土不服，这批新的管理层进入公司后，首先让他们在基层拜师傅，每一个师傅都是基层老员工。这样做，一是为了让新的管理层学到东西，看到企业的实际问题，二是安抚老员工，一般老员工对新管理层比较排斥，很多人自以为资格老就倚老卖老，通过拜师傅这个环节大大缓解了老员工的不满情绪。在接下来公司倡导的感恩文化当中，那些师傅们能收到很多管理层徒弟们送来的物质上的礼物，同时还有徒弟们走马上任后师傅们脸上自豪的笑容。那些师傅们在谈论中会经常说，看我的徒弟现在在哪里当店长了，我的徒弟现在在哪里当大区经理了，等等。
该饰品公司不但懂得如何润滑新老员工，为了确保企业的销售，常常还要润滑很多方面。比如他们的PK大会，为了确保管理层时刻警醒，公司定期会举办管理层和基层的PK大会，把问题抬到桌面，很多高管在这样的PK大会上被PK得体无完肤，同时该PK大会所发现的问题会被专人监督修改。当然，公司一直倡导的是PK会上如敌人，会下如父子亲兄弟。会下被PK人和PK人双方发个烟，聊聊天，吃个饭，一般费用公司报销。所以很多的PK虽然很激烈，但是没有影响到全员之间的协同合作，而且通过PK更增强了企业的竞争力。该企业所作所为基本上抱着八字方针“润滑如水，重在关爱”。在这八个字中，重在关爱也被其发挥到了极致，在员工人手一份的工作报表中，竟然在考核一栏有这么一个内容：最近你有关爱过别的同事吗？最近你有被别的同事主动关爱过吗？可想而知，员工对这样的企业会是怎样的想法，通过部分调查发现，很多员工对公司的做法深深感慨，并从心底佩服公司的行为，立志要与公司同呼吸共命运。
【小结】我们企业文化宝典的第一要点就是润滑如水，重在关爱。既然是水，就意味着无处不在，无孔不入。其实企业文化在企业的所有经营行为中的确是无处不在，无孔不入，所以说企业文化也是决定企业能否生存的一个关键指标和基本指标，不但要知道，而且一定要用到。用得好不好就意味着你的经营好不好。

第二要点：创新如大学

一般的企业都需要创新，在连锁专卖企业里创新更重要。我们以家居行业的航母型企业——红星美凯龙为例，来谈谈创新文化对于连锁专卖企业的影响。
众所周知红星美凯龙在家居界的影响力，该企业的掌舵人车建新最开始做家具行业，由于自己是木工出身就对家具比较熟悉，在后来的经营过程中，他不断地思考着如何创新，终于有一天他觉得自己要做的事业既不是百安居也不是宜家，而是如今的红星美凯龙，此后红星美凯龙独树一帜，以不同于同行的运作模式开始了自己的成名之旅，用创新的思维创造了国内目前知名的家居品牌，以至于现在他把创新文化深深地根植于企业文化中，用自己的例子去推动创新，用创新文化推动全公司的发展。
通过上面的例子我们知道了创新的重要性，但是连锁专卖企业文化中创新的重点在哪里、创新后到底有什么用却是很值得大家深思的一个问题。其实上面的红星美凯龙创新文化的重点在于经营模式的创新，那就是红星美凯龙的模式既不是百安居也不是宜家家居，而是它独有的一种模式。因而连锁企业中创新文化的第一重点就是创新模式。第二重点是创新思维，下面的案例其实最能说明连锁企业创新文化对企业的影响有多大。
一家位于长三角的保健品公司，年销售额在5000万元左右，起步仅3年，销售并不是最值得该企业炫耀的地方，真正值得炫耀的是它那列入制度的创新文化。该制度规定：企业任何员工有创新想法，只要对于经营销售有所促进的，根据具体情况企业奖励该员工一笔奖金，上不封顶，最低2000元起步，同时在相应的职位变动时优先考虑创新人才。在某一年里企业共发放了30万元左右的创新奖金，而在发放30万元创新奖金的那一年，企业的销售翻了十几倍，最大的贡献在于一个实习店长在3个月内为企业开创了一个叫染缸的管理办法。
从前该企业开设自己的专卖店，总是在新店开业的时候存在很多不统一，如员工素质不统一、对产品的认识不统一、最基本的店面管理制度执行标准不统一等。这个新员工是实习店长，她通过观察印染公司的印染操作，觉得有必要先在一个地方建立标准店，该店如同染缸，店员和店长在思维、执行等各个方面保持高度一致，然后等形成规律和气候了再把新员工放入该店实习，以后的新店开业统统先由标准店派出，让标准店的员工把新店再变成一个染缸，在当地新招聘的员工让其在这个高度统一的店面里得到熏染。该想法一经提出就得到了企业领导的高度认同，于是领导特批订立了一处店面作为标准店，在全公司的人员中由该实习店长亲自挑选标准店的店员，等人员到位后该实习店长制定了非常标准的店面日常管理制度。过了一段时期该店通过了总公司的验收，在以后的日子里该标准店一直保持老员工70%以上，新员工不超过30%，通过老员工的熏陶，不久新员工基本上能够按照该店的标准去开展工作。从此以后该连锁公司所开新店，在开业第一天就可以达到如同已经开业多年的标准店面，整个开业没有一丝凌乱。在之后短短的一年里，该企业成功开设了数十家店面，基本风格几乎完全一致，销售也翻了十多倍，发明染缸技术的实习店长早已不是实习店长，变成了营运总监，同时公司给予她个人的还有一笔数万元的奖金和一部小车。在当年的创新奖励当中，她只是其中一个，同时奖励的还有为公司运输创新办法减少支出的，有为公司采购创新减少成本的，等等。在年度大会上公司一再强调谁要有创新的思想，公司就一定给他创新的土壤和回报。
【小结】企业的创新文化是能够为企业带来利润的文化，并不是空洞的制度和口号。新生的连锁企业往往注重创新模式，发展的连锁企业往往注重创新系统管理。用一句话总结连锁企业文化宝典第二要点就是创新文化是很多连锁企业产生利润的土壤，最初靠模式，之后随着连锁体系的成长，创新的角度和方向会越来越多。

第三要点：执行如军队

销售应该说是所有企业的第一生命线，为了确保销售完成就必须严格执行公司的政策方针和要求，所以众多的销售型公司和连锁公司企业文化中最偏向的就是执行文化。
在西安，一个果汁连锁销售型公司，其在执行上一直遵守一个原则：两个月内见成绩，三个月内要平衡，半年要利润。这样的要求对于新员工新公司来说都是一个比较有挑战性的指标，相信很多公司看了都觉得不可能，而且这家公司是传统行业的果汁饮料企业，其中的难度更是超过一般行业，但奇迹偏偏就出现在这家公司。多年以后该公司制定的这个执行方针基本到位，导致该公司的业绩一直是稳步增长，在执行过程中的难度被执行人员想尽一切办法化解。比如在招聘上，为了要达到两个月见成绩三个月要平衡这一执行指标，人事部是想尽一切办法寻找熟练的有行业关系的业务人员，通过人才报纸大篇幅广告、中介公司、优惠条件等。其实为完成这个指标，对该公司很多部门的配合都提出了挑战，可是在这家公司，每个部门都可以完成自己的挑战，协同销售人员完成公司下达的业务指标。这可能给我们一个启示：很多时候执行都有难度，但是解决这个难度总有办法，越能完成有难度的执行，越能成为卓越的公司。有时候很多公司的领导层不理解别的公司的执行为何如此残酷如此到位，在这个时候应该对自己说一句话，越是有难度的，才越是说明问题。做企业要想万事俱备那几乎是不可能的神话，越是普通的企业，越需要执行如军队，只有这样才可以打正规战打胜利战，如果都是平庸，请不要奢望市场会给你好运，即使有也是一时的。
【小结】连锁专卖执行文化的第三个要点：执行是生命，执行是挑战，挑战成功就会获得企业的新生。（至于企业执行力如何打造，打造企业执行力的办法和手段我们将在下一期连锁专卖执行力宝典中详细介绍。）

在阐述完目前连锁公司在企业文化方面比较偏重的三大要点之后，我们应该对上述进行一个综合分析，指导企业的实际应用。目前连锁企业比较偏重的企业文化主要是润滑、创新和执行，但是这三点一般在企业中不单独出现，往往是协同作战，如润滑与执行并存，创新与执行并存。以润滑与执行为例，在企业里协同应用应该是比较多的，比如很多企业老总常常使用的软硬结合的大棒加胡萝卜政策。因为一家企业不可能永远的严厉或者永远的润滑，基本上是我给你高压让你严格执行，但是也给你关爱帮你润滑润滑。一定要做到批评你让你心悦诚服，处罚你不能把你处罚跑，要让你自愿接受罚单。用最恰当的比喻就是周瑜打黄盖，一定是一个愿打，一个愿挨。在参加了无数个连锁企业的早会当中，本人也深深的感悟了这点。一家医药连锁企业的早会，主持早会的领导每次都遵循“先严厉批评再和蔼表扬”方针，还有另外一家位于上海的生物保健品连锁公司每个早会领导们遵循的是“批评中有表扬、表扬中有批评”的原则。再纵观很多失败的连锁企业，在管理风格上很多不是一味迁就表扬就是一直严厉批评，恨员工怎么不如自己亲生女儿那样听话，失败的企业必定有很多失败的原因，但是企业文化是一个很重要的衡量指标。同时企业在导入企业文化的过程中也需要根据实际情况对不同时期的企业文化进行提炼，提炼了企业文化后要注重培养企业文化的土壤。
总而言之，每个企业都有自己的实际情况，时间不同，人员不同，实行企业文化的内容和程度就有所不同，但是企业文化的作用大同小异。企业应遵循的最大原则是：不同时间、不同人员都有一个适合这种情况的偏重点，没有偏重，企业文化的形成就存在悬念。
（编辑；王玉spellingqiu@163.com）

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