直面单店产出下降难题

单店产出下降，是个有歧义的词儿：
对连锁超市来说，这指的是整个门店的收入在减少；对供应商来说，这是指其所销售的产品在门店卖得比以前少了。
连锁超市的单店产出下降是必然的。一个不错的商圈，必然吸引业态相同或相近的零售商扎堆，客户群被分流，单店产出自然呈下降趋势。
大河没水小河干。门店的购买力被分流，必然影响货架上各个产品的表现，导致供应商的单店产出下降，但它们为进入门店和做出销量而投入的各种营销费用却不会相应减少。
于是，即便对一个不错的品牌来说，在一个商圈中进入更多的门店，或许能换来不错的销量增长，但代价是忍受更高的费用增长。
当投入产出比超过了供应商的心理底线，一个两难问题便出现了：继续做下去，没钱赚，甚至要倒贴；不做，则要损失销量和市场份额，眼睁睁地看着对手乘虚而入。
如果说超市倒闭、应收账款无法收回是暴卒的话，那么连锁超市单店产出下降，则是一种慢性折磨，结局是死是活，谁都不知道。
怎么办？
不停开店所掩盖的效益真相
文/王  榕

激烈的同商圈竞争

单店产出下降，对所有零售商而言，都是个非常严峻的现实问题。目前的调查已经发现，随着新开门店的增加，连锁零售商的效率性指标都在下跌，包括商品毛利率、采购收入率、营业利润率、净利润率、坪效、人效、库存周转、投资回报率等，凡是跟“率”相关的，全线下跌。仔细一查财务报表，往往是新店拖了后腿。
开始，亏损新店数量还不多，老店的盈利还可以补贴得起。但按目前的速度开下去，新店数总有一天要超过老店数，亏损的窟窿再也填不满，一旦资金链承担不起，门店关闭就在眼前了。一些中型连锁超市就是这么倒闭的。
单店产出下降的最主要原因，还是源于同一商圈内的竞争加剧。早几年各大国际性和全国性连锁开店速度还不快，现在大家纷纷发力，竞争烈度立即上升。以商圈半径3公里的大卖场为例，在一线城市已无“好”地可选，就算是全国性KA，在一线城市选址也非常困难。
单店产出下降是快速发展的零售企业经常遇到的问题，本并不足为奇。好商圈大家都来开店，客户群被分流是不可避免的。但产出下降是有底线的。这个底线就是一个指标：门店EBIT=Earning Before Interest and Tax，即税息前收入。在不摊销总部费用、不计提总部采购收入（各种通道费）的情况下，门店EBIT为负，管理层就必须改善门店运营。如果门店EBIT持续低迷，没有改善迹象，管理层必须及时做出关店决策。

不同业态，喜忧两重天

单店产出下降的严峻性，对不同业态的零售商而言，是不同的。
大卖场无疑是中国最成功的现代零售业态。多项调查结果显示，中国消费者对零售门店的核心需求排名前两位的是低价和品种丰富，这恰恰是大卖场的长项。几年前是这样，现在依然是这样。
不过大卖场也有命门。在非食品品类，国内经营水平能达到一定水准的大卖场屈指可数，导致大卖场在非食品经营上很容易被品类杀手攻击，尤其是大家电。在一级市场，到底是自己经营大家电，还是引进国美、苏宁等品类杀手，是一个不断困扰企业老总的命题。而大卖场在家居类的经营能力偏低，究其原因，是缺乏强有力的家居品牌，以及供应链过于分散。
生意其次的是经营面积介于4000～6000平方米的综合超市。它在生鲜和食品杂货上与大卖场没有差别，非食品经营宽度与大卖场一样，但在品类深度上采用精选原则（大卖场有十几个规格，它只有最好卖的几个）。
综合超市本应是比大卖场更有效率的零售业态——家乐福在中国已开业门店中，坪效最高的就是经营面积在6000平方米左右的门店——但偏偏在中国的发展就是不温不火。不过，在单店产出不断下降的趋势下，新开大卖场在选址上已呈现经营面积逐步缩减的趋势。
生鲜加强型超市本来也是很有市场生命力的业态。它邻近社区，方便购买，还能根据社区的特点来配置商品。但在中国，它遇到了一些特殊情况：
1.本土消费者在这个阶段的核心消费需求是低价和品种齐全，他们愿意多花一点路途时间到大卖场购物。
2.大卖场在选址上距离居民区很近，侵占了其他业态的市场空间。地方政府提供优惠政策，使外资大卖场能以很低的租金拿到城市中心人口稠密居民区附近、甚至市中心的位置。在南昌这个二线城市，沃尔玛在八一广场附近的市中心开了一家大卖场，日销售额能达到80～90万，周末更是达到120万，羡煞旁人；而沃尔玛在南昌的二店选址就没这么幸运, 客流与一店不可同日而语。
3. 生鲜加强型超市与其他业态在经营定位上趋于同质化，没能将便利和服务作为核心价值定位，不能根据社区商圈内目标顾客群的购物行为和需求，在有限的经营面积中有效地配置商品，在定价策略上更是被大卖场带跑了。
生鲜加强型超市很少经营洗涤洗化之外的非食品，或是经营品类很少，明显缺乏服装、家居等高毛利品类的支持，如果还在食品生鲜等品类上与大卖场拼价格，并频繁促销，以吸引顾客，结果只能是毛利率越打越低。有的生鲜加强型超市的毛利率只有12%，通常在一线城市该业态的毛利率要达到16%～18%才能赢利。

零售商如何应对

现阶段零售商应对单店产出下降的常规手段是：
1.商品促销：这招最简单，也最容易见效。拿来开刀的品种多是生鲜/食品干货（油/纸/饮料/奶）/洗发护发/皂/洗衣粉/本地的啤酒、白酒，一般会选择一线品牌和特别低价的二线品牌，比如9.9元/1500ML的洗发水。但过于依赖促销会给零售商带来负面影响，首先是导致商品最终毛利率下降，其次是影响正常商品的销售。
2.扩大门店宣传面：印刷更多的DM，发到距离商圈更远的地方。比如家乐福在门店销售不好的时候，DM印刷量就会翻番，让投递公司派送到更远的地方；沃尔玛则开通更多的班车线路，把客人拉来。一些年纪大的顾客还是会被DM上的噱头产品吸引的。
3.关注重点商品的缺货率：由于订货管理不好，很多超市在重要商品上都会出现缺货现象。这给超市造成的是隐性损失，不能明显感觉出来，但顾客是一点一点在流失的。本土零售商常常忽略这一点。
4.增加门店团购销售机会：比如主动拜访周边企业机关，建立长期合作业务联系，从坐商转变为行商。
5.门店改造或二次开业：大规模改造店内动线布局和经营区域，重新策划强有力的二次开业促销活动宣传。
6.提升非食品经营能力：如果大卖场在非食品类上做得不好，实际上是把顾客赶到食品超市去——因为顾客到你这里来就是看中品种齐全，买完食品后还想看看有什么非食品可以挑选。如果非食品区的商品杂乱，质量低劣，完全没有吸引力，谁还愿意大老远地跑到你这里来购物？
因此，强化非食品经营能力后，大店业绩提升还有很大的空间。虽然见效慢一些，但具有战略眼光的零售商已经开始行动了。供应商要注意这个动向。

对供应商的影响

门店采取哪些措施提高单店产出，因店而异。正规零售商的营运部门会帮助门店分析销售下降的原因，但总部采购部通常不会对单店给予特别关注，因此门店会找厂商要大力度的促销支持以度难关。如果单店进行门店改造或二次开业，总部采购部会向供应商要钱要货，然后转给门店做低价促销和买赠。
大型连锁零售商提出这类促销支持的要求，大部分厂家不敢不答应，一般会采取与其他竞争门店错位促销的方式，防止价格战。实在错不开，考虑到毕竟不是在整个连锁系统放促销价，而是针对单店的某个促销时段，厂商大多会给个面子。
一般来说，约70%～80%的这类针对单店的促销支出是由供应商负担的，但一旦促销活动不能达到预期目标，将直接导致供应商的单店费用增加，连带着物流配送等费用一起攀升，最后厂家在单店的赢利能力下降。

整体费用的损失

在单店投入更多费用，至少还是能看得见的。厂家更多的费用损失，实际上是在整体上。
目前不少厂家还按照“国际/全国/区域”的标准对连锁零售商分级，并根据这个标准制定供货价格、投入费用。于是，有的厂家把万客隆与家乐福都归入其全国直供的A类客户，实际上万客隆的销售规模远不能与家乐福相提并论。这么做，只能是便宜了万客隆。
厂家至少应该按零售商的销售规模来定级，把费用率与零售商的年度销量目标结合在一起。比如宝洁公司，对每一单生意都是批量作价。只要你的一单要货量达到某一数量标准，就能享受相应的量折扣，哪怕你一年就要了一次货。某零售企业去年做宝洁做了5000万，费用率是1.5%，今年费用率可以调为2%，但销量要做到8000万。当然，宝洁接下来会与零售商商量如何做到这个目标。
一项对中国快速消费品重点品牌供应链的深入调查显示，厂家对成长中的区域零售没做到一碗水端平，不少区域零售商的整体销售规模不小，但依然享受不到供应商的直供价格和相应的费用支持。某种程度上说，区域零售商就是厂商送给其省级或地级经销商的“礼物”，其背后有着更深层次的原因。
当然，按整体销售额来给费用也有不合理的地方。成长中的零售商总是在不断开店，销售额当然在不断增长，但拿同样在增长的门店数一除，单店的产出自然今非昔比。而零售商仍然执行单店的固定费用标准，例如大卖场的通道费就是明码标价，但一家日销售30万的新店和一家日销售60万的老店，能一视同仁么? 尽管厂商认为按门店销量同比例计算费用最合理，但碰到强势如家乐福者，也一样没辙。
现在有的厂家开始购买调查公司的“加权铺货率”（铺货率＝本品销售店数/全部店数，加权铺货率＝本品销售额/全部门店该类产品销售额），尝试依据这个数据来计算到底应该给门店多少费用支持。这实际上就是对零售门店支付有条件折扣，对零售商的长远发展是好事，将促使零售商真正静下心来提升自己的运营水准，因为门店所获的费用支持是与其销量挂钩的。
但现在除了部分强势的国际品牌和国内知名品牌外，没有几个厂家真敢对零售商开出的各项无条件收费项目说“不”。
我们可以预见，一线品牌给零售商的无条件费用支持一定会越来越少，但零售商靠收通道费照样活得不错，毕竟有那么多二、三线品牌在门外等着。这些厂家不但愿意给钱，还承诺零售商不低于多少个点的毛利率，于是零售商的营销能力进一步退化，常此以往，将重蹈百货店当年做寓公的覆辙，与地产商又有什么区别？
零售商过度收取通道费如同吸毒。去年的采购收了，今年的采购想不收也不成—门店的毛利收入才12个点，通道费却占到5～6个点，过半的格局，谁敢轻易改变？
看来，能按整体销售额来给费用，已经相当不错了。

你要为超市血拼低价形象付出什么代价
文/王  涛
单店营业额下降，各超市争夺顾客的最有效手段，就是低价。但零售商在同一个商圈的残酷竞争中，建立起良好价格形象是非常不容易的，因为此时的低价不是战略性的价格政策，如沃尔玛的天天低价和家乐福的超低售价，而是每天的价格竞争。
在这种竞争中，各超市已经无暇顾及成本，在顾客印象中留下低价形象更为重要。不专业的超市只好采用不规范的行为，厂家对付他们当然也是不规范的招数，比如客情关系;而聪明的超市有三个方法：促销，选择更多低质量的商品，和自有品牌。

促销

促销知名品牌
这当然最好，但知名品牌的价格敏感性很强，一家超市出现更低的促销价，其他超市会立刻发现，并向供应商发难，要求同样的促销。供应商可不希望得罪任何一家，往往玩平衡，不会单独给某个门店上低价促销。
实际上，知名品牌为了保护其品牌定位和价格体系，不会轻易提供大幅度的促销支持，零售商很难从它们身上取得价格优势。
■供应商应对
知名品牌供应商有能力抵抗或平衡超市之间的价格竞争，比如一视同仁地给予促销支持，但总体上要付出更多的促销费用。

促销中小品牌
明智的零售商，更加倾向于在不知名品牌（中小品牌）和没有品牌认知度的分类中做促销。
比如，在牙膏分类中，零售商几乎无法从“佳洁士”和“高露洁”身上获得促销支持，但它可以从六必治、冷酸灵手中拿到。
一般情况下，中小品牌没能力进入所有超市（有些中小品牌不知死活，进入了很多超市，其实是绝对的战略失误，他们根本就没有能力进入这么多的超市）。假如六必治在上海只进了家乐福和大润发，那么这两家就可以促销六必治牙膏，与旁边的欧尚、易初莲花竞争。
中小品牌的价格敏感度不高，顾客无法记住其日常价格，某一次的绝对低价促销后恢复正常价格，顾客并不会十分注意。
■供应商应对
这种变相价格战对中小品牌供应商影响巨大。他们给的费用没减少，单店的销售却减少了，实际费用比例无形中上升。
如果没有糟到要撤店的地步，那么惟一的出路就是：比分类中的其他供应商获得更大的销售，提升自己的市场份额。
中小品牌供应商不断被要求做一些惊爆价的促销，但这也是他们利用超市竞争扩大销量和品牌知名度的机会，尤其在只进了部分超市的情况下。
而且，你不做，有的是人做。零售商强势，在欧美市场也一样，趋势还越来越明显。况且糖酒会上这么多新品，超市有什么可担心的？你走了，另外一家来了。
其实，中小品牌不用过多地关注价格保护，因为顾客记不住他们的日常零售价。不同渠道出现价差，调整就行了，不会引起混乱——因为既然是促销，就是暂时的。而且超市也不指望在中小品牌上建立长期的价格优势，因为它们不是价格敏感商品，在它们身上无法建立长期的价格形象。

没有品牌认知度的分类
这些分类搞促销更有效，比如鸡蛋、大米、纸杯、南北干货、袜子、碗和相框等分类，非食品居多。这里没有强势品牌，供应商基本不考虑保护品牌和价格体系，不管零售商上什么促销，供应商都不会抗拒。
另外，在这种分类中，不同的零售商会选择不同的供应商，不太容易发生同一个供应商出于平衡考虑而不敢提供单独促销的现象。这也就是为什么在门对门竞争中，超市往往喜欢选择鸡蛋、大米和烤鸡大做促销。
■供应商应对
这种供应商实际上有更多的机会。因为顾客并不根据品牌采购这些商品，很多超市选择不同的供应商，那么供应商就可在促销中，与超市一起发展。

选择更多稍低质量的商品

质量稍低，意味着价格更便宜。零售商有两种做法：
第一，降低各分类的价格入口（指分类中的最低价格），比如在啤酒分类中，原来的价格入口是1元/355ml，那么现在可以选择0.8元/355ml的啤酒进店。后者的品质当然会稍低一些。
很多顾客会立刻注意到这家超市有了更低价格的啤酒，如果旁边的超市依然故我，那么这家超市将会形成更好的价格形象。
第二，将分类价格带中的商品分布向价格入口靠近，如下图所示。
这个分类价格带分布图假设了同在一个商圈的两个零售商A和B，最上面的数字是单位价格（每重量或容量的零售价），1元是价格入口，圆球内的数字是在相应价格上的商品数量。
很显然，A在靠近价格入口的区间（1元～3元）中的商品数量，明显多于B，而B在高价格区间（3元～5元）内的商品数量多于A。
两店直接竞争，A一定会赢得更多顾客，因为它有更多的低价商品。但这些商品往往是质量稍低的产品或不知名品牌。
大润发在国内市场上执行的就是这种策略。他们在各个分类中选择了更多的低质低价商品，因此即便是有着超常价格管理能力的家乐福，也无法在价格形象上与大润发竞争。当然，家乐福始终将自己的核心顾客定位于中产阶级。
笔者有一次路过山东省的一个地级城市，发现了一个很怪的现象：在市中心相距不到200米有两家大卖场，一家是当地超市，另外一家是全球领先的外资超市。让我吃惊的是，当地超市顾客盈门，拥挤不动，而外资超市却门可罗雀——漂亮而整洁的卖场，良好的服务，竟然无法吸引当地顾客。
顾客对超市的选择必然有其道理。
仔细对比两家超市的货架，虽然全国性品牌的价格不相上下，但在各个分类中，当地超市有更多的当地品牌，以及很多质量稍低的商品；而外资超市在各个分类中的商品结构，与他们在上海的门店几乎完全一样。
这就意味着当地超市有了更明显的绝对低价，而外资超市却是相对低价——高质量商品的低价。性价比虽然很好，但绝对价格还是较高。当地消费水平无法与上海相比，顾客选择当地超市也就理所当然了。
■供应商应对
针对不同零售商的情况，优化供货结构，提供自己产品线中的低价产品，以及低端品牌，迎合门店的竞争需要。
当然，沃尔玛执行全国统一的商品结构，门店没法调整；家乐福每家门店的商品结构都不同，但它更多会从分类的角度整体考虑，而不考虑单品。

自有品牌

这是零售商的杀手锏。
自有品牌没有品牌推广费用，以及各种进店费、促销费等，价格更低。如果我有你没有，那么零售商在这个分类上就出现了实际的价格差异。
零售商可以利用自有品牌赚得的毛利来补贴分类中的供应商品牌做促销，而不用依赖供应商提供支持。因此，零售商自有品牌非常成熟时，将给供应商以巨大的冲击。这不仅仅是价格上的冲击——自有品牌有了品牌价值，将与供应商品牌展开争夺消费者心理空间的战斗。
■供应商应对
零售商的自有品牌与供应商的核心品牌定位差异很大，后者为前者生产自有品牌就是适合的。比如，供应商的品牌定位于加味的高端啤酒，那它就可以为零售商生产普通啤酒。而且，某些供应商没能力建立自己的品牌，为大型零售商生产自有品牌也是一条生存之路。
超市门对门的价格战是零售业发展的一个必经过程。供应商既要考虑平衡各超市，还要考虑如何保护自己的价格体系，以及品牌定位。当然，你在最困难的时候支持了零售商，他们将来赢得竞争，自然会与你建立更加稳固的关系。这也算一种赌博。

七步选出好门店
文/王  同
任何一个销售总监在决定进一个超市系统时都会捏一把汗，因为它们消耗公司的许多资源。而对于已经进入的门店，制造商也应分类管理，因为这关系着企业营销资源的投向及业绩达成。
但这不仅仅是销售总监的事。
有些厂家总部与采用联采模式的连锁超市直接合作，签定年度合同，确定堆头、季节性促销、价格、结算方式、年度促销频率、新店支持等，不会细到门店，因为越差的店，零售商越希望供应商投入，如此一揽子的合同，才能保证零售商的总毛利水平。这样一来，大部分费用支配权在总部，区域经理在费用上只能执行。
但除了总部统一的资源配置外，总会有一些区域性的资源投入，这时就需要区域经理和经销商根据门店的不同来投入。如果连锁超市不要求联采，供应商更要直接与门店谈判。
那么如何给KA门店划分等级，选择适合我们的门店呢？

门店所在城市级别
全国性品牌会把市场分成A、B、C三级：A级城市如北京、上海、天津、重庆、广州、深圳，B级城市如山东省的济南、青岛、烟台、威海、淄博，山东的其它城市归为C类。

门店的业态
一般可把业态分为：
1.大卖场/购物广场/量贩店/仓储超市/会员店；
2.标准超市/百货超市；
3.中小型超市/便利店/传统副食店；
4.杂货店/流动摊点。
当然，在上海的大卖场至少要有8000平方米，而在一般的地级城市，有3000平方米就是大卖场了。

门店的面积
门店面积大小是个相对的概念，要与城市等级和门店业态结合起来考虑（见上表）。

门店所在商圈
从高到低可分为五等：中心、中心次、区域、区域次及非商业圈。以上海为例：淮海路、南京路为中心商业圈；徐家汇为次商业圈；浦东的三林镇等为区域商业圈；浦东的上南新村为区域次商业圈。位于良好商圈的门店更值得经营。

门店是否属于总部直接合作的重点零售客户
已经与总部合作或总部已授意需重点经营的系统，其门店多半需要区域经理用心经营，反之则要综合考虑。这些系统包括：
1.国际性KA：沃尔玛、家乐福、麦德龙、易初莲花、欧尚、万客隆、伊腾洋华堂、好又多、乐购、大润发、屈臣氏、7－11、罗森、吉之岛、百佳、华润等；
2.全国性KA：上海联华、上海华联、农工商、北京华联、江苏苏果、新一佳、乐客多、北京物美、天津家乐（家世界）、万佳、快客、可的、天客隆、乐购、百佳、江苏文峰大世界、深圳人人乐等；
3.区域性KA：山东的银座系统、时代系统、利群系统，江苏的时代大卖场、文福大卖场、千家惠系统，浙江的家龙、万家福、新江厦、加贝、慈客隆、天天惠、华运、二轻、惠得隆、三江、公交华能等等。

关注主要竞品在此店的销售情况
对手的销售数据是很好的参照系。而卖场对各类销售数据的保密意识极强，从主管那里很难弄到真实的数据，但仍有以下办法：
1.促销员：主动拉近与卖场营业员、柜组长、财务、仓管等人员的关系，以闲聊、公司盘库、核对提成数等名义收集情况；
2.卖场仓库的保管人员：他们在卖场的地位不高，却掌握着最准确的实际进货量、库存数、退货等情况；
3.收银台：外资卖场对收银台的设立都比较合理，较为均衡，搞定一两个收银员，稍加计算，即可得出该卖场各阶段的实际销售状况；
4.广告公司：每个竞品在驻地都会有几家关系较好或长期合作的广告公司，其业务人员很容易就能接近竞品分支机构的管理人员和一些内部文件，控制得当，就是一个有效的信息来源；
5.关系较好的二、三级分销商：有些市场动向，他们也许知道得更早，你在拜访时多加留心，也可获取一些竞品资料；
6.运输、仓储、装卸公司：竞品在当地无论是直营还是交给经销商做，仓储、运输、装卸等物流环节都必不可少。而一般仓储运输公司不在意对客户储运量数据的保密，有的甚至就挂在办公室里，或是以看库的名义很容易就能进入竞品的储运仓库。只要看看货堆上的到发货记录卡，一切数据轻松得手；
7.文印店：各厂家的分支机构基本都会有定点的文印店，量较大的打印、复印工作，或是复杂一些的图形表格制作，都会拿到这些文印店来做。提前稍作安排，获取资料易如反掌。

现场考查评估过的门店，判断销售生机
1.看车位：卖场周围停车是否方便、有多少停车位、附近有没有公交站，判断卖场选址是否合理；
2.看寄存柜：卖场入口有多少寄存柜，其数量与此门店的高峰客流量密切相关；
3.看收银台：收银台总数，以及周五下班时开放的个数；
4.看卖场布局：从入口处大体看一下卖场的货架布局，看看分区是否合理、动线设计有没有讲究，可以判断门店的经营水平；
5.看商品的丰富程度：特别是冷柜内商品的丰富程度，这与其生意好坏关联很大，一个动销差的商场是不会将存放短保质期产品的冷柜装满的;
6.看堆头商品：堆头是用来吸引人气的，堆头上陈列的商品如果变成了利润型商品，如脑白金、红酒，说明该店到了要靠堆头挣利润的地步了，经营状态好不到哪去；
7.看名烟名酒：在出口处的烟酒专柜旁，看一看名牌烟酒的库存量。这些产品厂家不赊销，由此可以判断卖场的经济实力；
8.分析商品动销速度：选定几个铺货率高、热销的产品（如可口可乐、宝洁、娃哈哈各选一个畅销品项），看其生产日期，与其它卖场对比，判断其动销速度；
9.访谈供应商业务员：与其它供应商的业务人员聊一聊，了解此卖场有没有欠供应商货款的记录、合作中有什么不愉快等。
通过以上七个步骤，就可以判断这个门店是否值得进，或进店后值得花多大资源来扶植。

案例：某糖果企业如何选择KA门店
指导思想有两条：
1.涵盖总部直接合作的KA跨区域门店；
2.关注、发展区域性KA销售靠前的门店。
在实际操作时又有明确的依据，如：
1.选择当地零售市场销售份额最高的门店；
2.选择当地糖果销售额排名前五位的门店，如分别在糖果整体、定量装、散装糖果销售额排名前五位的门店；
3.当地徐福记销售最好的门店，及阿尔卑斯销售最好的门店；
4.当地人气最旺的门店；
5.当地位置最好的门店。
砍掉没利润的费用投入
文/赵春武
超市单店营业额不断下降，各种收费却居高不下，甚至还有上升趋势。一升一降给供应商带来的是成本上升，利润下降。
然而这只是开始。由于利润下降，多数厂商纷纷增加促销，以刺激增量，通过增量来保证利润，结果年底一算账，费用大幅度上升，销量却没有同比上升，不仅没多赚钱，原有的利润也无法保持，一些销量较低的门店甚至出现大幅度亏损。
继续做，还是就此放弃，还真是个问题。

单位利润是正是负

要销量还是要利润？回答这个问题，先要分析利润是如何形成的。
首先要说明总费用和单位费用的关系：总费用的高低并不能说明损益情况，某个门店用了10万费用，不一定亏损，因为它的销量可能很高；而只用1万费用的门店，因为销量低，也许亏得很厉害。
真正能反映损益的是单位费用。利润总额=单位利润×销量，如果单位利润是负数，则不管总费用多少、销量多少，结果一定是亏损。
从表1可以看出，营业利润是销售收入和各项成本费用的减项，所以增加利润最简单的办法就是一句老话：开源节流。也就是增加收入，减少费用。
可事实却是：销售收入增加几乎不可能，费用却逐年增加，利润下降在所难免。面对老板的责难，“砍费用”成了销售部门最常用、最流行的语言。现在已经不是砍不砍费用的问题，而是怎么砍？砍哪项？砍多少？

KA费用的门道

KA的费用主要由合同费用和促销费用两大类构成，其中又分不同的子目。我们要找出那些既可以节省、又不影响销量的科目。

1.合同费用。

表2的费用，基本可以分成两类：一种是★类费用，和销量没关系，只与相应的事项相联系，另一种是◆类费用，和销售量相关联，一般是销量越大，费用越高。
这些费用基本是由合同约定的，一旦约定，合同期内很难变动。

2.促销费用。
在表3中，促销费用中☆类费用是固定费用，◆类也是随量增加的费用。
通过归纳表2、表3的费用构成，可以看出，所有的费用实际上可以归纳成三种：
★类：与销量没有任何关系，只要合同关系存续，就要支付；
☆类：表现为固定费用，但和销量成反比关系，销量越大，单位费用越低；
◆类：称为随量费用，费用总额和销量成正比关系，销量越大费用越高，但是单位费用恒定不变。

不同类型费用对损益的影响

三种类型的费用对产品损益的影响是完全不同的，下面以某产品的实际活动为例说明（见表4）。
某产品分别在A、B两店同时做一个档期、一仓板的堆箱陈列，A店销量较好，B店销量较差，费用分别是5000元、4000元（根据门店的位置和销售情况不同，门店的收费会略有差异，但这种差异和实际销量的差异并不成比例关系）。
堆箱陈列结束后，A店销量是5000件，B店销量是2000件，那么单件费用在A店为1元/件，B店为2元/件。
显然，由于门店销量不同，虽然B的总费用要低于A，但单位费用却明显高于A。如果该产品在不促销情况下单位利润是1.5元，那么A的利润是2500元，B则亏损1000元（0.5元/件）。
从这个财务结果看来，进B店只能是赔本赚吆喝。这也正是单店效益下降、甚至亏损的两难局面。我们当然可以从市场展示效应、打击对手的角度来看亏损，不过，财务结果真的只能是这样吗？
过了一段时间，该产品又在A、B两店进行了同样的活动（为了对比直观，我们剔除季节等不可比因素），基本条件与第一次活动相同，唯一不同的是，在活动期间，对B店追加了0.5元/件的消费者促销优惠。
活动结束后，A店销量仍然是5000件，财务结果不变。B店有促销拉动，销量大幅上升，达到4000件。
令人吃惊的是，虽然B店总费用增加了2000元，但是单件费用却下降了0.5元，不再出现亏损，达到了持平的状态。“B店（假设）”说明了即使只增加1000件销量，单件费用也比上次下降0.17元/件。
可以看出，虽然增加了消费者促销费用，但由此带来的增量，分摊了堆箱的固定费用，使单件费用有所下降，其盈亏平衡点是2000件的增量。无论增量多少，都只减少单件费用，而不会增加单件费用。

提高费用的使用效率

总销售费用相同，费用使用方式不同，对产品损益的影响就大不一样，有时甚至截然相反。关键就在于在投入费用的门店中，得到的产出销量不同。
在单店效益不断下降的今天，必然有一些门店的销量达不到厂商的预期。销售管理人员要不厌其烦地逐店分析，合理测算。一般可按下列步骤：
数据①：计算合同中的固定费用年预计总额；
数据②：预测所有门店的年销售总量；
数据③：计算平均单件产品的合同固定费用（③＝①÷②），该费用实际上成为类似产品成本的一部分；
数据④：单件可使用销售费用，是在年预算单位销售费用中扣除③（单件产品合同固定费用），剩余的才是真正可使用的单件费用。
数据⑤：年可使用销售费用总额（⑤＝④×②）。
在得到“年可使用销售费用总额（数据⑤）”和“单件平均可使用销售费用（数据④）”后，接下来我们就可以针对不同门店的销售状况，统筹考虑费用的使用方式：哪些门店需要的费用总额多？哪些门店可以适当减少？
用哪种方式投放都可以有所不同，主要分配原则是：
销量相对较大的门店，费用投入以固定性费用为主（或优先），比如DM、陈列、促销人员等，这样单件分摊的平均费用较低；
而销量相对较少的门店，费用投入则尽量优先考虑随量费用，比如买赠、折扣、特价促销等，这样在销量较低的情况下，费用总额不会急剧攀升，而且，如果单件费用能控制在一定的预算范围内，往往不一定出现亏损，即使亏一点，亏损总额也不至于失控。
需要指出的是，不管在哪种类型的门店，费用的使用方式都不是像上文分析得那样绝对和唯一。在实际工作中，很多时候是几种方式并用，就像案例中B店的第二次促销一样，既有固定费用的堆箱陈列，也有随量的消费者促销费用。哪种方式合适，必须根据门店的实际销售情况（有时还需要根据和门店的谈判情况）仔细测算、合理组合，虽然最终的结果不一定都是对我们最有利的，但一定能通过比较，找到相对较好、或亏损较少的方案。
如何应对B、C类店的单站销量下滑
文/崔自三
T方便面公司H省会市场城市经理刘林遇到了麻烦。原来占据整个销售额60%多的B、C类连锁超市、便利店，去年销量一直在下滑，而进店费用、促销费用一分都不能少。
公司定的销量目标每年都在增长，但最近两年单店销量提升却非常缓慢。现在可好，掉头朝下了。
怎么办？墙内损失墙外补吗？大卖场门槛太高，进了也没有什么实际意义；小店单店销量又太小，费人、费时、费力，操作起来麻烦多多。
刘林调出了05年、06年的销售数据进行对比分析（见表1），发现了几个值得注意的现象：
第一，B类店销量下滑幅度最大，最高为20%，原因是国际零售巨头纷纷进驻，从B类店抢走了大量客流。
第二，C类店单店数量本来就比B类店少，采购成本相对高，价格方面不占优势，自然也会被价格低廉的大卖场抢走部分客户。
第三，一向不为人看好的D类店，即士多店（夫妻店），销量却呈增长的态势。它们靠近社区、家属区，商品价格低廉，加上良好的客情关系，便民的服务等，越来越受到居民区顾客的信任和青睐。
早些年大卖场兴起，曾有一种观点认为士多店将会大面积倒闭，成为连锁超市的炮灰。但十几年过去了，这些夫妻店反而有兴盛的势头。
在与各种新兴零售业态的竞争中，士多店也发展出一套斗争窍门，比如，畅销品和常规产品比C类店还便宜，然后在一些新品上赚钱。
像市面上畅销的熊仔饼，A、B类店卖1～1.2元/袋，C类店卖1.2元/袋，而夫妻店只卖0.9元/袋，估算下来只赚0.05/袋。
当然，就是在熊仔饼上，士多店也不会亏许多，因为他们从批发市场进货，比A、B、C类店从经销商那里进还要便宜。这是因为H省会的商贸中心定位，让副食批发业风起云涌，蓬勃发展，为士多店提供了不少炮弹，也在一定程度上冲击了C类店。
分析清楚原因，解决方案也就呼之欲出了。

争取更多有利条件

B、C类店目前正受挤压，生意不是很景气，可以利用这个机会，向门店争取更多的销售条件和机会：

1.相机而动，缩减费用。
销售不好的B、C类店，已经不敢在厂家面前趾高气扬了。A类店一次性交齐通道费的条件，它们已经开不出来了。厂家可以尽可能压低进店费用、促销费用，还可以看着销量分期付款（比如一年3万费用，费用分四期付），费用总额不但可以随着销量的减少而降低，谈判谈得好，厂家有时还可以用产品抵费用。

2.争取更多的排面或堆头等硬性条件。
单店销量及效益下滑，肯定会有一些厂家退出或缩减排面。这些中小企业进连锁系统的目的非常现实，就是既期销量。一旦门店环境影响销量，首先打退堂鼓的就是他们。他们空出来的地方，我们就要通过谈判“施压”，增加陈列、货架、堆头。
以前10个客人里只有2个买你的产品，现在客流下降了，但你的排面增加，对手减少，6个客人里可能会有4个买你的产品。大河没水小河干，但如果大河没干，只是流量减少，而分流的小河少了，剩下的支流流量上升了也未可知。

3.争取促销推广机会。
以增加人气为噱头，免费争取一些试吃、买赠等促销推广活动项目举办权，树立产品形象，增加顾客接触的频次与机会。
当然，如果企业在A类店也有供货，那么在B、C类店就不太好用特价、促销等方式吸引客流。要知道，大店就是要从B、C类店手里抢生意的，特价、促销会招致大店的反对，或导致他们跟进降价。

调整产品结构

每个零售业态，每个零售店，都有自己的核心顾客群，他们是支撑业态和门店的最坚实基础。很难想象，一个追求便利的都市白领在常常加班的周一到周五，会专门跑到老远的大卖场，只为了买上几包方便面和巧克力。
业态和门店之间相互争夺的主要是非核心顾客群。那些价格敏感、追求一站式购物的顾客，势必为大卖场所吸引。即使是追求便利的白领，也会在周末闲暇时去大卖场集中采购。
那么剩下的核心顾客群需要什么呢？B、C类店能满足什么样的需求呢？
从目前市场上经营得成功的B、C类店来看，他们往往要把便利的特性发挥到极致，才能从大卖场嘴里抢夺客户。比如他们的生鲜做得非常好，每天都要采购生鲜的家庭主妇是不可能在下班有限的时间里跑到大卖场买上几把菜的。这样，生鲜就能带动店内其他产品的销售。
而在超市买生鲜而不去菜市场的顾客又有什么特征呢？他们对价格相对不敏感。他们走过你的排面，一般都会拿陈列面最大的产品。谁的陈列面最大？
如今的厂家都争取尽可能多的产品进店，试图以规模摊销成本，因此陈列最大的往往是低价货。于是顾客拎走了几包低价方便面。
B、C类店的顾客群数量本来就比不上A类店，顾客买的又都是低档货，拿什么赚钱？
因此，不妨大胆地尝试主推中高档产品，抓住为数不多的机会创造利润。
由于进店费用比较高，原来T公司在B、C类店的产品结构，存在产品较多、较乱现象，低档产品占比较大（高∶中∶低=1∶2∶7），本想达到“东方不亮西方亮”的效果。
单店销量下降后，规模效应是别想了，刘林索性调整了产品结构，见表2。
1.“毙掉”低档产品T4、T5。低档品太多，产品线不清晰。借此可以减少进店费及条码费，也避免给顾客留下低档的品牌印象。
2.大幅增加中高档产品占比，体现“一高一低抓中间”的产品配比精神。原来是“规模分摊成本”，现在只能让“结构产生利润”，高档产品树形象，低档产品保市场，中档产品求利润，弥补销量下降带来的利润损失。

重点运作士多店

稳住B、C类连锁店后，刘林打算集中火力，大规模拓展士多店，并将其作为整体销量增长的突破口。
“蚂蚁多了也是肉”。H省会市场有大大小小12000家各种类型的士多店，虽然单店销量较小，利润也不是很丰厚，但如果每个店每天售出3包方便面，一天就是3.6万包，这是一个很可观的市场增量。
不过，士多店分布分散，类型各异，运作成本高，不为厂家看好。但这恰恰是一个很好的切入点，一旦运作成功，不仅能弥补B、C类店销量下滑的影响，还可以渲染整个销售氛围，以“小盘带动大盘”，带动大型卖场和B、C类店。
做士多店，就必须用深度分销来冲一冲。刘林申请了一款适合士多店渠道销售的中档差异化新品，以弥补老品“活力”不足的现状，并顺势调整了费用结构：缩减原来重点投入的B类店，稳定C类店，加大对士多店即D类店的投入（见表3），短期内推行“人海战术”，将原来用于刺激渠道商进货的促销、返利等费用，改用在终端的生动化以及消费者拉动上，加大终端POP的张贴、产品的陈列活化、门头、店招宣传等，在社区开展大型促销推广活动，特别是在社区终端铺货后，大力度举行免费品尝、买赠活动等，增加产品与消费者接触的机会。
……
4个月后，B、C类店已经争取了更多的排面，也争取了一些免费宣传的机会；产品以及费用结构调整已经初见成效，中高档产品的销售比例不断增加；新品大规模铺市后，销售占比达到了20%……整体增长率已经大大超过了连锁单店销量的下降率，刘林连续3个月超额完成了公司下达的销售目标。
专题编辑：王超晨wdc3000@sohu.com
 范超伟jamesfan@vip.sohu.net 
 张  斌yamantaka@vip.sina.com

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