从炙手可热到无足轻重：悲情1号店的败笔

      曾经的电商黑马、被零售巨头沃尔玛并购后寄予厚望的1号店，就这样成为沃尔玛与京东战略合作的棋子，成了业内人士眼中无足轻重的陪嫁品。

      从2011年沃尔玛首次染指1号店，到2015年全资收购1号店，再到现在与京东的换棋，沃尔玛用了5年时间，向大家再次验证了一件事，那就是“传统企业+电商”的组合，不是那么简单的事！

      值得玩味的是，今年年初，刘强东在亚布力论坛上曾表示“传统企业不要再自己做电商平台”。此言一出，引发巨大争议。如今看来，零售业巨头沃尔玛也用行动践行了此言。

      到底是山姆大叔水土不服玩不转中国电商市场，还是另有因由？我们从这几年1号店错失的几个关键节点谈起。

      自从沃尔玛进驻之后，1号店内部一直存在两种思路：扩品类还是扩地域？到底哪一步该先行？

      无论是扩品类还是扩地域，都是为了应对日益高企的仓储物流成本问题，而这正是以商超品类为主的1号店的痼疾。选择扩品类相对简单，见效快，快消品类引流相对容易，能很快为平台带来收益；选择扩地域则要在全国建立仓储物流系统，建立配送团队，实现当地采购，然后再利用食品等快消品引流扩充品类，规模做到足够大，物流等成本自然会下降。在当时的1号店看来，这种扩地域的思路注定会走得很慢，也更有风险。毕竟，一直在烧钱的1号店，也得考虑一下投资人的感受。从沃尔玛的角度来说，其战略考虑应该是把1号店做上市，它关注的是1号店的赢利能力，而不是快速圈地。

      然而，市场却不会留给1号店太多的时间。

      2014年是电商行业的一个分水岭，群雄逐鹿的混战基本结束，随着马云和刘强东先后赴美上市，双寡头格局初定。1号店、易迅网等在这个最后的窗口期错失良机。

      这也是1号店的分水岭。选择先扩品类的1号店在这轮电商大战中失去了地域覆盖的优势。1号店逐步退化为“上海店”，其市场范围一直在收缩。相对而言，其全国范围的影响力也在日渐减弱。而没有空间制约的B2C电商业态是很难“守住”的，不可能像实体店那样，存在空间缓冲带。虽然电商用户大多处于长三角地区，但在其他地区，1号店已经无法和天猫、京东、苏宁比肩，市场份额一路下滑。

      保守的战略影响了1号店的进一步发展。

      按理说，沃尔玛有商超资源，和1号店的定位十分契合，可惜的是，两者联姻并没有发生化学反应。

      对1号店而言，这笔投资带来的最大价值应该是“全球采购”，这类资源可以帮助1号店引进更多商品，以及获得更好的供货条款。沃尔玛确实对1号店寄予厚望，也一直在利用自己的国际供应链，提升1号店进口食品的比例，比如进口牛奶这一块，沃尔玛就为1号店提供了不少资源。

      但不知是沃尔玛的步子迈得太保守，还是1号店太过迟钝，拥有国际供应链先天优势的1号店，却在海淘上走得太慢，甚至不如苏宁易购。我们可以看到，阿里巴巴2007年就建立了“全球购”平台，苏宁易购在2013年年底联手跨境购物网站洋码头推出海淘业务，而1号店在2014年9月才上线“1号海淘”。

跨境电商这块蛋糕，1号店手握利器，却没有占据先机。

      商超品类B2C的局限性，1号店应该早就意识到了。

      B2C(C端电商)是消费者电商，有两个特点：高价值或者高附加值，非即时消费。比如快消品就不是特别适合做C端电商。

      作为线上最大的快消品电商平台，1号店的运营状况其实比较尴尬。商超B2C，优点是高频刚需，比如你可能一个月逛一次京东商城，却要一周逛两次1号店，消费黏性比较大；缺点是商超SKU（品类）多，客单价低，物流成本高，订单越多亏损越大。试想一瓶两升的可乐要相当于多少个iPhone的体积和重量呢？不仅包装和物流成本高，而且仓储成本大（生鲜和数码产品都需要分仓库来摆放）。

      电商烧流量其实是烧用户，商超品类虽然亏钱，但流量却不少，如果有其他品类来摊薄成本，1号店应该也会活得很滋润。无奈1号店向综合类电商平台的转变之路却不是那么顺畅。

      其一，窗口期已过。1号店虽然早就在扩品类，但真正确定向综合性电商平台转变应该是2015年，遗憾的是，此时电商市场的红利期已过，即便1号店10倍于京东的投入也不大可能再造一个综合性电商平台了。

      其二，沃尔玛的障碍。大股东沃尔玛对1号店的各项指标相当看重、近乎于严苛，在线上和线下的平衡策略上沃尔玛也做得很到位，坚决不让线上的1号店影响到自己线下业务的推进。沃尔玛对1号店毛利率、周转效率、商品安全等指标的要求，极大地阻碍了1号店尝试进行改变的努力。

      最要命的是，1号店转型综合性电商平台不成功，其他综合性电商平台涉足1号店步履维艰方才拓展下来的商超B2C消费市场却相对容易，比如主打家电的苏宁做超市了，天猫做超市了……它们都十分受益这个领域。

      商业战场上历来是不进则退，1号店实在是活得很憋屈。

      当初沃尔玛收购1号店，涉足中国的电商，意在打通线上线下O2O。2011年就在布局O2O，沃尔玛在战略上是比较有远见的。

      电商的前台是用户之争和流量之争，后台是供应链之争。O2O的本质是基于前台用户体验+后台供应链的协同与融合。然而，在供应链的整合上，沃尔玛和1号店一直是两张皮。

      根据相关数据显示，1号店上沃尔玛的直采商品和沃尔玛自有品牌SKU接近1000个。看上去不少，但这相比于沃尔玛所销售的几百万个SKU来说，简直就是沧海一粟。有接近1号店的电商人士曾表示：“1号店与沃尔玛之间在产业链条上协同非常少，双方基本上还未进行数据打通。”

      另外，在物流方面的高额亏损也引发沃尔玛不满，此前1号店曾多次在物流方面提高速度以期和其他电商平台竞争，却并未见到特别明显的效果。

供应链协同之难背后的原因是什么？是双方在线上线下的磨合没有到位，还是两者在消费者定位上的差异引发了商品SKU上不同的布局？抑或双方仍然各有保留？

      如何将线上的引流、线下的体验、订单的预测、库存的共享、灵活的物流支撑、实时的社交商业分享、深度的大数据沉淀等这些产业链条打通，才能真正触及O2O的运营核心。

      可以这么说，沃尔玛和1号店好像一直是拉郎配。

      这本是局强强联合的戏码，却走出了今天这副臭棋（京东接盘1号店也不能掩盖这个事实），除了以上业务上的失误，当然也有一些主观原因，比如企业控制权旁落、人事管理不协调等。

      在沃尔玛的布局里，1号店更多的是一个参与者，而不是主角，比如沃尔玛重视中国的线下市场，沃尔玛通过1号店更多的是摸索通过互联网触达中国消费者的路径等，其针对1号店的发展规划与创始团队始终有出入。在行业发展的关键时刻，两家无法拧成一股绳使力。战略上的摇摆，给1号店的发展带来很大的隐患。回过头来再看几年前，刘强东因“全盘收购”而拒绝了沃尔玛的橄榄枝，不得不佩服刘强东的先见之明。

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