从四到五：大品牌的最后100万箱

自推进“卷烟上水平”以来，在强大的产业共识与政策推力下，重点品牌爆发出惊人的能量和活力。短短三年时间，“532”、“461”品牌发展目标即以超时间进度、超目标设定的步伐快速前进，曾经遥不可及的大品牌梦想已经近在咫尺。继2011年突破300万箱之后，“双喜•红双喜”2012年商业销量一举突破400万箱，引领中式卷烟品牌昂首迈入四百万箱时代。与此同时，“红塔山”、“白沙”的销量超过300万箱，“云烟”大幅超过200万箱并逼近300万箱，“黄山”达到200万箱以上，还有11个品牌超过100万箱。与2009年相比，中国烟草的400万箱、300万箱品牌从无到有，200万箱品牌从弱到强，百万箱品牌从少到多。

单就数据的外在呈现而言，重点品牌的进步与成长固然值得充分肯定，规模的持续扩张也以“大”的形式推动了重点品牌竞争力的不断提升。但我们往往只是看到了水面上的冰山一角，对于更大的隐藏风险认识不够。就目前的状态而言，光鲜数据的另一面是增长乏力、增速放缓、增量趋少，比如“双喜•红双喜”今年的增幅只有3%多一点，增量也只有13多万箱，即便考虑到高增长基数的因素，这种增速的放缓、减弱也需要引起足够的重视。更严重一点来加以看待，从400万箱到500万箱，这最后的100万箱或许在短期内还是那么的“可望而不可及”，最后100万箱的路程还需要“见山走半天”。

对于当前重点品牌存在的这些问题和表现出来的这些苗头，大致归结为两个大的方面，一个是规模品牌的持续性发展，另一个是高端品牌的规模化发展。前一个问题的关键，是如何破解400万箱、300万箱大品牌增长乏力的难题，高质量地如期实现500万箱品牌发展目标。后面一个问题的核心是在达到百万箱规模之后，如何保持高端品牌的价值感、影响力和市场口碑。

今天，我们主要讨论第一个问题，如何推进规模品牌的持续发展？我们试图从三个维度来寻找答案。

其一，新一轮品牌整合如何整？总结回顾重点品牌最近几年的发展历程，品牌整合是一个作用十分明显的重要增长驱动，“532”、“461”品牌发展目标的提出与确立，以目标倒逼进程的方式，极大地促进了资源配置的又一轮优化整合。这一轮资源配置的优化，最终以更高层次、更大力度、更大范围的品牌整合加以呈现。以最近两年发展势头极好的“黄金叶”为例，这个被公认为“黄鹤楼”之后最大黑马的“后起之秀”，2009年的销量不过区区6万多箱，甚至没有进入当期20+10重点骨干品牌目录。随着河南中烟启动“黄金叶”品牌“251”发展目标之后，企业内部的计划资源、品牌资源、市场资源迅速集中到“黄金叶”，通过对“帝豪”、“红旗渠”的快速整合，“黄金叶”一跃成为重点品牌中的佼佼者，2013年销量将会一举突破200万箱。

上一轮品牌整合虽然帮助重点品牌在较短时间实现了规模扩张，品牌集中度也因此大幅提升，但很显然，以“贴牌式”为主要操作手法的整合方式，其作用和价值更多体现在了量的叠加，而并非质的蜕变，1+1的效果只能说是等于或略大于2。同时由于原来产品的风格特色、主体特征没有发生明显改变，整合产品与主品牌之间不过是“貌合神离”。到目前为止，也还没有看到哪家企业对整合产品进行“二次动作”，整合产品仍然是“贴牌式”的整合产品。考虑到总量增长有限、增量不断趋紧的客观实际，重点品牌要突破发展瓶颈、破解增长难题，新一轮的品牌整合势在必行，资源配置还需要进一步的整合优化，其难点在于跨主体的利益调整，换而言之，整合只是形式和方法，关键还是资源配置与利益调整的路径选择。

其二，新一轮结构提升如何提？2011年，全国卷烟单箱批发均价达到了2.3万元，相当于94元左右的条批发均价，100元以上的条零售均价。和2009年相比，单箱批发均价增加了0.7万元，条批发均价、条零售均价分别增加了30元。但是，相当一部分重点品牌，特别是规模主导型的大品牌没有跟上结构提升的步伐，更不要说分享到市场成长的成果。以“红塔山”为例，2009年销量213万箱，销售收入368亿元，单箱批发均价为1.7万元，还略高于全国平均水平每箱1000元。2012年，“红塔山”销量突破300万箱，销售收入达到520亿元，单箱批发均价呢？仅仅增加了400块钱。这意味着，“红塔山”的产品结构在过去几年几乎没有增长，同时还低于了全国平均水平0.6万元。类似于“红塔山”这样的情况还不在少数，大品牌的结构突破可谓是“年年喊突破、年年突不破”。

更进一步地分析，目前大品牌的增长问题，归结起来是还是结构问题，与其说是增长乏力，倒不如讲实结构提升困难。在严格的价格管制下，怎么样维持品牌的价值感是摆在大品牌面前的主要矛盾。仍以“红塔山”为例，3年前的“红塔山（软经典1956）”大致还能够相当于今天的“红塔山（经典100）”，今天呢？不过是几年前的“红梅（硬）”罢了，“红塔山”的品牌价值感在3年时间事实上已经塌陷了。不能靠提价来维系品牌的价值感，这无疑加大了结构提升的难度系数，提供给我们的操作空间大致有三：一是品牌形象的维护，不能被价格左右价值，但一定能用价值影响价格；二是风格特色的打造，产品不一定出类拔萃，但一定要与众不同；三是持之以恒的耐性，培育高结构产品要有系统的思维和有效的执行，不能急于求成、拔苗助长。

其三，新一轮工商协同如何协？工商分离以后，打破了地方封锁的篱笆，基本形成了全国统一大市场，“两个跨越”的提出，加快了重点品牌走出省内的步伐，省际间交易比重的不断提高实证了公平市场环境的逐渐形成。同时，工商企业围绕培育品牌这一核心要务，在信息共享、客户服务、消费引导等环节积极探索，初步构建起符合行业发展实际、满足品牌成长需要的工商协同营销体系。这套体系的进步表现在了几个方面，一是角色更加清晰，工商企业的职能定位、角色分工更加明确，各司其责、协同发力的思想落到了实处；二是责任更加明确，特别是商业企业培育品牌的责任意识、服务意识有了显著提升；三是协同更加有效，培育品牌成为工商协同的出发点和落脚点，工商企业有劲一起使、劲往一处使。

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