帝豪：站上高端

2012-2-13 14:41| 查看: 359151| 评论: 0|原作者: 苏丹

摘要: 大约6000万年前，一只已经完成陆生进化的哺乳动物，冒险回到水中重新演化，最终，它成为今天我们熟知的海洋霸主——鲸鱼。今天，已经取得骄人成绩的吉利，毅然破局转型，杀入国产自主品牌一再失利的B级车市场。这次，它不再按规则行事，而是要成为规则的制定者。

基础管理：制度的力量
1.帝豪定位——打造战略性产品
营销的起点是产品，重点是品牌。大件耐用品的营销需要建立在强大的产品力基础上。企业要打造一个强大的品牌首先要拥有一款战略性产品。战略性产品决定企业定位，奠定企业规模，是产生企业现金流和利润的主要来源。自主汽车品牌在市场知名度方面，母品牌力较弱——有知名度但缺少品牌溢价，要想提升品牌力，必须打造一款明星产品，用明星产品拉动母品牌的成长。在冲击B级车市场的趋势下，帝豪必须打造一款能够驱动市场，拉升母品牌溢价力的战略性产品，从而在与合资自主品牌的较量中积累竞争资本，占据主动权。
正如伊兰特之于北京现代，捷达之于一汽大众。伊兰特作为北京现代销售最好的一款车型，已历经6代，被认为是“在很难用品牌说话的形势下，学会了用性价比和对消费者的诚意为自己争得一席之地”。捷达更是靠“60万公里无大修”的好口碑赢得了消费者的信任。
新的品牌要能够展示企业的新技术、新形象，所以第一款车的定位非常重要，它会对人们的认知造成影响。帝豪EC7是吉利历时3年精心打造的首款欧洲标准高性能中级轿车，满足世界范围内最高等级的技术标准和最严格的法律要求。无论是外观、动力、舒适性，还是智能、安全、环保和品质等方面都体现了吉利10年造车的最新技术和最高水平。消费者可以直接感受到产品品质的进步，极大提升了对帝豪的信任感。帝豪EC7系上市两年多，凭借着卓越的产品力，销量节节攀升，累计销量突破18万辆，创造了令业界惊叹的“帝豪速度”，2011年9月，在原车型基础上，帝豪又对EC7外观、内饰、动力、配置等方面实现全面升级，携3大越级科技，进行32项个性升级，推出了2012款EC7系，进一步提升了产品竞争力。
自主品牌在品牌向上延伸，推出中高端品牌时，往往会急功近利，希望能一步到位，反而会在产品投放和定价策略上犯错误。例如，新车上市往往会采用撇脂定价的策略，荣威350，定价11万元左右，上市不久就开始降价，以至于老客户怨声一片，新客户持币观望；而奇瑞在推出高端品牌瑞麒时，就犯了产品投放上的错误，瑞麒G5在推出时，定位和产品都很好，但由于之前瑞麒M1的存在，让顾客已经先入为主地认为瑞麒是一个小车，把15万元左右的G5与4万元的M1放在一个品牌体系下，这个跨度大太，高端顾客很难接受。
总结其他品牌的投放经验，帝豪在产品投放和定价策略另辟蹊径。帝豪品牌上市之初，并没有首推定价在10.58万～15.98万元的EC8车型，而是在之前吉利产品7万元以下的价位上，推出了定价在7.98万～10.98万元的EC7，在EC7被消费者接受并站稳市场之后，帝豪顺理成章地再推出EC8，这样递次增加的定价结构和相差不大的价差，消费者很容易接受。而且，EC7上市2年多来，价格始终坚挺。从消费者角度来说，迎合了消费者买涨不买跌的心理；从品牌的角度来说，通过阶梯型的价格体系，增强了品牌的保值。
2.渠道管控——打造利益共同体
从品牌力、美誉度、研发力等方面，自主品牌与合资品牌都无法站在同一起跑线上，那么，自主只能找到适合自己的价值主张，并不断强化这些主张。目前，自主品牌能与合资品牌一搏的，就是渠道服务。
比亚迪2011年遭遇困境的主要原因之一就是在疯狂的渠道扩张之下，对区域市场过度挤压，忽略了渠道的感受和对渠道体系能力的建设。
帝豪在渠道的开拓上，并不以数量为考核标准，而是以经销商的赢利能力为指标，力求最大限度保障经销商的利益。帝豪上至总经理，下至市场一线员工，都遵循并严格执行着刘金良副总裁提出的“经销商是爹，用户是爷”营销理念。
帝豪的4S店投资政策中，有一条其他自主品牌几乎都没有的建店支持政策：经销商前期的建店资金，企业将以销量返利形式逐台返还。2011年起，为了帮扶市场容量不够高的区域，帝豪又制订了一项扶弱政策：4S店建成通过后，企业给予30%支持，剩余70%分四个半年度返还，以此帮助二三线经销商，解决他们的资金压力，让他们全身心地做服务工作。仅这一项将企业与经销商绑在一起共同做市场的政策，就可以看出帝豪誓将品牌做好的决心和魄力。
帝豪在网络建设上，采用了“分网销售”的策略。合资品牌的品牌力强，产品线丰富，母品牌可以带动所有车型销售。但自主品牌母品牌力不够，就像小马拉大车，共网销售不能体现各子品牌的价值。帝豪在目前产品线，还不丰富的情况下，采用的是全车型授权与产品交叉授权并行的策略，只在3～5个城市实施车型专卖，“分网销售”在随着产品线的丰富稳步推广。
帝豪对经销商的选择有着严格的标准，硬条件与软实力都要求达标。首先一条就是代理商要与吉利有共同的价值理念和经营理念。从产品价格导向转向顾客价值导向，用价值服务取代竞价产品，是帝豪努力的方向。服务就像倒吃甘蔗，4S店初期投入非常大，因为市场保有量不高，初期要靠销售养服务，但是随着销售利润越来越薄，后期将会是以服务养销售。从长远来看，中国汽车市场以前赚的是机会钱，今后将转向赚管理钱。
尽管帝豪一直在控制着开店的节奏和数量，宁愿慢，也要推出最好的渠道服务，但是EC7月均8000辆和EC8接近2000辆的月销量，还是推动着帝豪的网络于2011年底达到260家，基本实现了全国覆盖，并且，帝豪品牌的网络都非常健康，也没有出现退网现象。
3.塑造强大团队——元动力工程
怀抱“做中国最好的自主品牌”这一梦想，帝豪吸引了一批来自国内外汽车企业的优秀人才，拥有了一支全新的集管理、营销实战经验于一身的高效营销管理团队。
帝豪给了中国汽车人一个实现梦想的平台和奋发的动力。在这个充满了激情和拼搏精神的团队中，许多员工从来没有休过双休，帝豪事业部总经理黄海涛认为，他的工作就是生活，工作就是快乐。一个将工作模式、生活模式、快乐模式合为一体的团队，所具有的战斗力有多么强大，可想而知。
作为稻盛和夫哲学的拥趸，刘金良在三大品牌战略确定之后，便在内部推行“阿米巴经营”的管理模式。“阿米巴经营”是日本“经营之父”稻盛和夫提出的经营理念。他将企业划分为“小集体”，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
吉利的三大品牌事业部各自拥有企划、销售、培训、渠道开发等职能部门，进行独立的管理运作。不仅三大品牌事业部各自独立，连人力资源这样的支持部门也进行独立核算，各自思考如何降低部门运营成本，进而降低企业成本。
为了激发内部员工的参与意识，争当主人翁，企业在内部推行员工的“元动力工程”、问题文化等企业文化建设。问题文化倡导，发现问题是好事，解决问题是大事，回避问题是蠢事，没有问题是坏事。通过这些具体的措施，员工参与企业管理的热情大大提高。
从帝豪品牌的成长过程中，我们发现，帝豪的成功是一个体系的成功，是在对中国汽车行业全局和市场格局精准预判的基础上，通过探索与实践，建立了一套适合自己的战略管理模式和营销沟通体系，使品牌重新焕发了活力，成为中国自主汽车品牌的风向标和新标杆。
“胜利不会倾向于那些按规则行事的人，它只垂青于制造规则并将规则强加给敌手的人。”纵观吉利一次又一次的寻梦之路，我们发现，背负着“最佳模仿者”的恶名，中国企业一直走在一条艰难的品牌探索道路上，面对纷扰的环境和混乱的竞争，中国企业应该明白，哪些是自己可以借鉴的，哪些是值得坚持的。只有这样，才能走出跨国品牌制定的游戏规则，才有可能成为新规则的制定者，并在这个过程中强大起来。
（编辑：可潇wqz3217@163.com）

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