重塑美国汽车零售市场

上一期本栏目介绍了美国汽车零售业在20世纪八九十年代的转型历程，在这场急剧改变汽车分销体系的变革中，有几家公司取得了明显的绩效。下面，我们一起去看看其中最成功的几家公司的实践。

CarMax:超级商店先行者

Circuit City公司的CarMax是第一家将“超级商店”概念付诸实践的公司，它向传统的二手车零售市场注入了不同的增值服务，例如多样化的产品、明码实价和天天低价、质量保证以及特别的客户服务。Circuit City利用其在员工选拔及培训、客户服务、营运控制、管理信息系统、不动产及建筑、金融服务和质量保证、营销等方面导入专业知识和服务，巩固了CarMax的竞争优势。
Circuit City以销售多样化的商品而著称。1993年，Circuit City的经理人注意到旧车销售的增长速度和规模，同时意识到他们在消费电子业务方面的优势可以应用到旧车销售业务上。1993年，一家典型的旧车分销商通常只拥有30辆车的存货，大型分销商约有130辆。Circuit City第一家分店于1993年在弗吉尼亚的里奇蒙德开业，它拥有500辆车。随后于1995年在亚特兰大开业的另外两家分店每家存货均达到1500辆。CarMax试图通过进一步利用其大型系统资源和数据处理能力来加强客户选择性。当CarMax在里奇蒙德或亚特兰大的报纸刊登广告时，它包括两个地方的所有货源。
CarMax没有建立现场库存。惟一在展厅陈示的车辆是为了向客户展示每一辆待售车所需经过的110项性能和安全指标检测流程。展厅的计算机终端提供库存商品的信息，包括他们在车场中的位置。
CarMax聘用的专业销售代表统一着装，他们的首要任务是向客户解释如何使用信息查询系统，帮助客户找到所需商品。CarMax偏爱没有新车或旧车销售经历的员工。除此，它向新聘员工提供为期两周的培训，从售出的每辆车上而不是价格提取固定的收入。CarMax不希望其销售代表对顾客施加任何压力，因而废除了对销售人员的销售激励机制。
CarMax将销售价格设在平均价值以下，向客户提供明码实价和无后顾之忧的质量保证。每一辆CarMax的车都经过一道质量检测程序，并向客户提供30天质量保障。
对于部分车辆可提供长达4年的质量保障。此外，只要该车行驶不超过250英里，CarMax的客户享有5天内无理由退货保障。销售按揭可以从国民银行集团或Circuit City公司的金融服务部门获得。Circuit City可提供更长的按揭付款周期和更低的首付额，为车辆和驾驶员提供保险。从CarMax买车的客户同时可以将旧车卖给CarMax公司。旧车销售与新车购买分开进行。

AutoNation：后起之秀

始于1996年，AutoNation成功地复制了超级商店的概念，比CarMax更多地将创新服务的设想付诸实践。在1997年被主要从事汽车零售、租赁和汽车金融服务业务的Republic公司收购以后，AutoNation通过内部扩张和战略收购实现大幅增长，成为全美最大的汽车零售商。从1999年起，AutoNation拥有和经营超过360家分销点，集中于高成长的市场，例如东部沿海各省。
它的基本设想是：如果客户对交易感到满意，他们将再次光顾。因此，AutoNation花费200万美元，培训1600名销售人员和25家分店总经理，专注于服务，减少向客户强推高价商品。佣金与客户满意度而非销售价格挂钩。除了提供与CarMax同样的产品和服务外，AutoNation还为客户提供其他服务，包括AutoNation会员卡。凭此卡客户可在全国范围内享受汽车租赁费用折扣和加油折扣。对于一些前来购车和试车的家庭客户，AutoNation为其提供一天的儿童监护服务。AutoNation希望进一步建立一个客户数据库，利用直邮的方式推广新产品。更加重要的是，不论客户在哪家AutoNation购买商品，客户都可以享受到遍布全国的AutoNation分销网络的服务。
有效地利用互联网技术是实现目标的另一关键。AutoNation利用互联网将来自3个主要网址的客户查询信息分配至它的7个地理区域的分销商。与客户距离最近的分销商可以在4个小时内向潜在客户提供一份报价。
为了更好地管理分散化的业务，同时更好地利用资源整合机会，AutoNation将市场划分为10个业务区域，将分销店的管理权下放给各个区域，使管理团队更贴近客户，同时在商品采购和库存管理上又可以达到显著的经济性。AutoNation的各个分区被当作独立的业务单位，由一些汽车行业的成功企业家来领导。这些分销商精英是专家型的零售商，除了经营他们的业务，同时作为“导师”，在需要时提供指导和领导。

新的经营形势

尽管有AutoNation进入市场，CarMax继续市场扩张。1998年，CarMax前8个月的销售额为9.762亿美元。然而，亏损额比前一年增加310万美元，专家曾预测的首度实现盈利也没有实现；同时，部分分店面临着更加激烈的竞争，这都影响到公司的股票，价格下跌。
CarMax指责汽车制造商和新车分销商不断加剧的竞争导致了旧车销售增长放慢。汽车制造商投入巨资促进新车的销售，新车价格不但没有提高反而有所下降，结果是CarMax销售的新款二手车与新车的差价缩小。“消费者不是笨蛋，”一位零售分析师说。“如果价格差别不大，他们会选择购买新车而不是二手车，这与CarMax成立初期的情况大相径庭。”
1998年初，CarMax实施了一个改善利润计划，旨在帮助分销商提高毛利率。但在此过程中，与5年前彻底改变旧车行业的情况不同，CarMax回过头采纳类似传统分销商的做法。到1999年，CarMax和AutoNation根据不同市场每单收取从20美元到149美元的不等费用。CarMax的两家分店销售新克莱斯勒轿车，同时协议购买另外3家新车分销权，在华盛顿—巴尔的摩地区开设2家三菱特许经营店的权利。
1998～1999年，由于多种原因，AutoNation也放慢了扩张步伐，每年新开约10家分店，而不是原先计划的15～20家。

AutoNation：积极求变

1999年1月，AutoNation的管理高层改变了管理战略，将AutoNation的管理权分散化，将一些具有丰富经验的当地分销商放到关键的位置。同时，AutoNation解决了与丰田汽车公司的小摩擦，为扩张计划扫清了障碍，继续展开一系列收购分销商的行动，并将AutoNation的整体销售收入由1997年的23亿美元大幅提高到1998年的103亿美元。这些行动进一步巩固了AutoNation的市场地位。
旧车批发价仍然保持坚挺，但零售价格开始软化，分销商毛利率由前一年的11.1%缩水至10.8%。Republic负责汽车零售集团的总裁Michael·Maroone说，AutoNation需要对战略进行调整，以便适应汽车制造商的新车定价策略。和CarMax的情况类似，AutoNation起初靠销售新型的二手车业务。但由于新车的新定价方法，很难再销售仅使用了一两年的旧车，重心不得不转移到3～5年寿命的旧车。
新的管理团队接管了特许分销商和旧车超级商店。在新的计划中，旧车超级商店与当地的新车分销商形成组合。分销商导师和独立的AutoNation分店的总经理一起工作，同时，分区经理对新车和旧车的业务负责。
新的管理层面临的重大挑战之一是，从AutoNation的分销商处收集尽可能多的货源。他们通过实施一个激励系统来鼓励新车分销商收购二手车，即使它们最终会在其他卖场或AutoNation的分销店里销售，以此来鼓励分销商互通有无，通过最佳的卖场出货。例如，AutoNation福特代理商收购的凌志车可能被转移到AutoNation的凌志车分销商处或AutoNation的旧车超市，因为买家不太可能上福特分销商处询问凌志的货源。
尽管新管理层有不同的新措施出台，客户在AutoNation的多数体验，如统一价格、明码实价、广泛的质量保证以及退货政策等方面是一致的。但是员工规模更加精简，销售代表是根据销售量和客户满意度领取销售佣金，而非通过工资和奖励计划。
在汽车零售业引入大规模卖场的关键是寻找恰当规模的卖场。CarMax根据市场规模确定卖场大小。1999年，AutoNation的平均规模从最初的700～1000部减少到500部。“我们无须塞满这些卖场，我们真正需要的是恰当价格的恰当商品。”Maroone说。

Autobytel：网上淘金

互联网在改变汽车分销方面承担重要角色，一些研究表明，多达40%的消费者从互联网上获取相关的信息。互联网技术的影响和惊人的成长速度已经大大减少了获取关于汽车功能、价格和交货时间。结果，消费者在和分销商讨价还价方面准备得更加充分。互联网营销先锋之一—Autobytel.com公司加快了分销商的反应时间，因为它了解到高达64%的顾客在从他们的服务点获取价格和供货时间后24小时内即做出购买决定。
Autobytel是由一批全国范围内向汽车买主和卖主提供服务的互联网服务公司组成。Autobytel将自己标榜为“互联网上最大型、最全面的汽车购买计划”。它与互联网的搜索引擎如Excite、互联网汽车信息站点如Edmund的“汽车购买指南”建立合作关系，它大量地在杂志和电视上刊登广告，甚至购买了两年“超级碗”球赛的广告位。
Autobytel提供与其他竞争性网站买车模式不同的便利性：买家先选择一个品牌和车型，然后点击链接了解产品的细节、颜色、制造商等；买家可同时办理按揭和保险。该系统不断将买家的查询传输到Autobytel的其中一个代理商，它随后可通过电话向买家提供一个快捷的、明码实价的报价。一个曾经通过这个渠道购买过一部日产汽车的大学生评价说：“它做得非常非常出色。”
根据J.D. Power和合伙人公司于1998年3月发布的一项调查报告，Autobytel的分销商实现了网上购车的最高成交率。

iMotors：引导新一轮的价值创新潮流

随着它于1999年9月推出，iMotors向美国旧车消费者提供了另一个新的价值主张。与限制消费者从库存选购的方式不同，iMotors再次改变了游戏规则，将推销策略转变成以需求拉动策略。在这个模式中，客户列出他们理想汽车的细节，包括制造商、车型、颜色、可选择的功能，甚至行驶里程。在收集到这些信息后，公司开始物色、收购、重新加工，并最终销售出去。此外，iMotors为客户提供无风险的7天/700英里退款承诺，以及3个月/3000英里的有限承诺。这个办法不但满足了客户对产品多样化的需求，同时也认识到了在这个领域其他零售商所面临的低毛利的状况。这种购买模式使iMotors的库存可以只保留那些可以满足特定客户订单的汽车。
这个购买过程的关键步骤是：客户决定他们心目中的产品特征，然后从iMotors的网站上获得一份报价。如果这个查询需时3～4周，iMotors的团队将会利用这些信息去物色符合客户要求的潜在产品。然后团队会买下该车并送去其中一个认证和维修中心（VCRCs）过线检测，并做出必要维修。最后，该车被运送到当地的配送中心，客户可以到此检查车辆并办理无风险的购买。
这种模式比当时市场上的其他模式有几个主要改进：它消除了建立统一展示中心的需要，将服务点迁移到低成本的物业；在VCRCs集中提供服务，消除先行购买建立库存的做法，实现可以保证经营的经济性。但是，尽管它已经将传统需求推动方法中的大部分成本削减，iMotors仍然面临新的成本和风险：以上有关退货的承诺存在潜在的高风险；为确保产品的选择性和需求拉动相关的搜索成本构成了额外的成本。这些成本与公司收入如何达到平衡仍不得而知。

传统代理商仍占一席之地

随着超级市场、互联网代理商、iMotors和其他同类企业的进入，二手车市场受到了一次巨大的冲击。但没有人据此认为传统的汽车分销商将因此而消失。消费者比以前有更多的品牌和车型的选择。不断提高的耐用性、可靠性和不断提速的设计周期已经缩小了同一系列中不同产品之间的差距。品牌的忠诚度越来越多地基于购买和使用过程中的整体体验而不是产品本身。大量的研究表明，客户满意度已经成为更加重要的竞争工具，它对客户重复购买行为的影响远远大于产品本身。这很好地解释了为何许多汽车制造商投入巨大的精力为客户满意度设定标准，甚至根据客户满意度评分对经销商进行奖励。
传统分销商渠道的高成本和低满意度，使CarMax、AutoNation、Autobytel和iMotors等商家得以利用渠道价值所带来的机会。他们的做法为客户创造了真正的价值。然而，这些企业是否已经创造新的市场空间和引人注目的利润等尚不明了。

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