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连锁加盟克死区域代理制?

2004-4-1 08:00| 查看: 26357| 评论: 0|原作者: 刘怀岗

区域代理制下的渠道渐有脱缰之势,企业遂辅以连锁加盟,双管齐下。怎料非但没能比翼双飞,反而冲突连连,自乱阵脚。在连锁加盟与区域代理的渠道冲突背后,潜伏着怎样的管理问题?

都是“部门利益”惹的祸
   
A公司是一个经营多年的化妆品企业,在业内也算个知名品牌。由于在渠道方面一直采取传统的区域代理制,并且坚决执行“保证金”制度和“现款现货”制度,公司没有应收款,财务状况良好。
然而,A企业在发展多年后也碰到了它的发展瓶颈,如对经销商的管理已力不从心,渠道有难以控制的趋势。
在这种情况下,2002年初,A公司经多方考量,开始发展连锁特许加盟店,以便自己能更好地控制渠道。具体做法是将销售部一分为二:一部分成立服务部,服务原来的区域经销商,绩效考核以回款为标准;新招一部分人员成立招商部,完全进行招商工作,绩效考核则以加盟店的多少为标准。
但在运行过程中,这两个负责销售的部门逐渐各自为战,“部门利益高于一切”开始显现它的威力:
招商部为了快速招商,基本上已经不去理会规定的“资质审查标准和流程”,只要对方愿意打款就马上签约。而且,招商部认为自己与服务部是平级的独立部门,在洽谈之前,也不会事先确认该区域的市场状况和已有的网点分布,有的新专卖店与经销商的网点仅有一街之隔。
服务部也因为回款任务的压力,采取了“抓大放小”的原则,毕竟,经销商是回款大户。
渐渐地,随着市场投诉的增多,这两个部门之间的争斗也开始白热化。招商人员抱怨服务人员没有管理好客户,没有积极服务专卖店;服务人员则埋怨招商人员信口承诺,不考虑后期服务的兑现,导致市场混乱,区域冲突不断发生。
这是一个传统渠道转型现代渠道后落入陷阱的典型案例。但这陷阱并不在于连锁经营的方式。因为A公司发展多年来,已积累了相当多的问题,如果仍死守原有经营方式,很难说它还能走多远,转型已成必然。况且,它确实具备实施连锁经营的品牌和产品条件,而且在市场时机把握上也没问题。可以说,问题并不是出在战略上。那问题究竟出在哪里呢?
A公司的问题在于没有规划好转型后的企业生态。企业引入了新的经营方式,却还在旧的生态模式下运作,这就是陷阱所在。

何为企业生态

企业是一个有机体,企业内部各要素之间、企业与外部环境之间也存在着类似于自然生态的生态建设、生态平衡、生态系统的问题。企业生态影响到企业在融资、管理、营销各方面的运作,决定了企业扩张的能力和生存的质量。
企业生态规划主要涉及三个方面的定位:

1. 企业经营幅度定位
包括四个层面的定位:
(1)行业幅度:指企业涉足的行业种类的多少,涉足的行业越多,其行业幅度越大。
(2)决策幅度:指企业在所涉足的行业范围内所投资的项目数量或控制的企业数量多少,投资项目或企业数量越多,其决策幅度就越大。
(3)管理幅度:企业管理所涉及的生产要素和经营环节越多,其管理幅度就越大。一般用企业职能部门数量来判断企业的管理幅度。
(4)市场幅度:指企业产品销售等行为所涉及的市场地域范围越大,其市场幅度就越大。

2. 企业活跃度定位
指企业与外部环境的接触频率,频率越高,其活跃度越高。一般表现为企业的收入效率和频率。

3. 企业与其相关合作者的密切度定位
指企业与供应商、合作商、渠道销售商及投资对象的密切度。能对其合作者施加的影响和可管理度越大,密切度越高。
企业生态为企业战略服务,是对企业所有相关行为的有力支持。企业在每一个转型过程中,都要遇到企业生态上的变化,而这种变化最容易产生重大危机。

从企业生态入手解决问题

从以上论述中可以得知,企业生态直接决定着企业的内外部行为。如果企业生态不合理,就没有稳固的支持系统,企业发展连锁特许加盟,即使操作得再完美,也不过是空中楼阁而已。
显然,A公司的问题不在渠道战略上,而是出在企业生态上,它没有规划好转型前后的企业生态,才导致了一连串的问题。
A公司转型到连锁经营模式时,有的方面没有变化,如行业幅度;有些方面需要大动手术,如管理幅度;有些方面虽然需要大动手术,但必须采取循序渐进的步骤,如与代理商的密切度;而有些方面却是要经过市场研究后作相应的调整,如决策幅度和市场幅度。

1. 管理幅度
A公司在转型前有生产部、采购部、研发部、市场部、销售部、管理部、财务部等相关职能。转型到连锁加盟模式后,以上各职能都必须具备,但都需要在内部调整,使其更适合于新模式的运作。
比如,加盟店不可能像代理商那样大批量进货,而是需要多品种少批量进货,这就需要在生产配货功能上作相应的调整,也需要市场部加强对加盟店的支持能力。
在业务方面,则需要成立独立的加盟店开发、管理、支持部门,这些部门需要有专业知识。A公司的失误主要就在于:它只是简单地将销售部一分为二,新部门只负责招商。新旧部门之间衔接脱节,冲突不断。
实际上,A公司可以以新部门为主,在以后的运作中逐渐弱化支持旧模式的部门,使其循序渐进地过渡到新模式。

2.决策幅度
虽然A公司不一定需要增加新的产品品类,但是产品结构需要重新调整,以使其能适应新的渠道模式。
这是因为连锁加盟店是不同于传统渠道的,客观上需要一店能满足消费者在化妆上的主要需求。如果说传统的代理商方式是寻求市场占有率的话,那么加盟店的方式就要寻求顾客占有率,也就是对单一消费者需求线的占有率。这就是产品结构的调整要解决的问题。
这个问题解决了,能吸引更多投资者的加盟,招商部运作起来会更加方便,从而减少和原渠道之间的冲突。

3.市场幅度
因公司原先存在代理商渠道,在发展加盟店时,必须考虑不能在短期内和代理商发生冲突。同时,在地域战略上,也是需要作调整的,要考虑如何“攻城略地”。
在决定以新的方式进入那些区域时,要遵循两个原则:首先是公司战略为先,其次是不要急于和旧渠道发生冲突。第二点要服从于第一点。
必须确定哪些区域具有战略意义,需要先行布点。对于具有战略意义的点,则要果断地撤掉代理商,集中火力开发加盟店。而对于暂时还不是很重要的点,则可继续由代理商经营,待战略点全攻下来后,再作调整。
也就是说,一要分步骤,二要分区域,这样使得旧渠道和新渠道泾渭分明,自然不会产生冲突。这也是解决与代理商关系的原则。

4.与相关合作者的密切度
A公司转型后,与代理商的密切度降低,而与加盟店的密切度加强。长期来说代理商销售与加盟店销售不宜共存,或在区域上不能重叠。
而A公司在转型过程中,仅仅是在原有生态上作了些许调整,就匆忙推行其连锁加盟计划了。如果A公司能事先规划合理的企业生态来支持转型后的企业行为,依A企业的实力应是不会惨败的。

转型期设立协调部门

A企业不仅需要规划转型后的企业生态,而且应该规划合理的转型期生态。
从连锁经营计划实施开始,到处理完原先传统的代理商渠道,直至新的经营方式良性运作,都属于转型期。在转型期,A企业应该成立一个指挥协调机构,全面负责企业的转型工作。该机构负责理清转型前的企业生态,设计转型后所需的企业生态,并对如何过渡进行规划:
1.对转型所需的人、财、物进行合理调整与配置,对产、供、销、存等各职能进行相应的调整与设置,使之符合转型后的需要。
2.制定对原有销售渠道的整改方案,并监督实施,使善后工作做得井井有条,不致于出现混乱。
3.制定加盟店的发展策略与进度,并监督实施。
4.制定对加盟店的支持方案,并监督执行。
成立指挥协调机构有利于顺利地转型,待转型成功后,这个机构便可撤消。
企业内部体制与架构会直接影响到对外的行为,并进而影响到其成长与发展。从这个案例来看,我们很容易认为,转型后的惨败是由于“部门利益”导致,但这只是表面现象。而表面化的认识也容易导致表面化的解决手段,这只能使局面变得更糟。平衡“部门利益”,需要从企业生态入手。



本文刊载于《销售与市场》杂志评论版2004年04期,转载请注明出处。

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