吉利:“ 鲶鱼”跃龙门

吉利是以“鲶鱼”的姿态闯入中国汽车市场的，时过境迁，这条“鲶鱼”现在游得怎么样？

两个装满小鱼的缸子,一个是对照缸,一个是实验缸,小鱼在缸中悠闲地游动。研究者在实验缸中放入一条鲶鱼—一种吃鱼的鱼,为避免被吃掉,小鱼们不再悠闲,只得拼命逃窜。危机解除后,对比两个缸中的小鱼,即使不再有危险,实验缸中的小鱼也远比对照缸中的小鱼游得快,这一效应谓之“鲶鱼效应”。民营企业吉利，当初就是以“鲶鱼”的角色闯入中国汽车市场的,声言要造“老百姓买得起的好车”，时过境迁，单纯的降价已难以撬动市场，有效的营销攻势往往是多项元素的巧妙组合，那么这条“鲶鱼”现在游得怎么样？
2004年的前几个月，吉利汽车销售连创记录，市场的表现似乎说明，其创新的市场策略实现了同一市场中的相对竞争优势，自主研发降低成本、自主品牌把握主动、独特形象创新营销成为吉利挥动的竞争武器。

“无知者无畏”

“无知者无畏”可以说是吉利的一个写照，不过在吉利身上这句话应该这样解读：考虑事物过于全面,患得患失难免自缚手脚，等你把事物所有的谜团全部解开后再去行动,再好的行动也是枉然,只有风险决策才能赢得发展。当初吉利创始人李书福在对摩托车一无所知的情况下,萌发出做摩托车的念头，进而在这个领域成就了一番事业；对汽车这一人们通常认为技术高深的行业,李书福也视若等闲，李氏兄弟凭着“无畏”，曾将100多万元的奔驰轿车大卸八块，并改装出一辆“大奔”,进而坚定了进入汽车产业的决心。敢想敢做，重在立即行动,干起来再说,在干中学,在干中积累经验，是李书福创业、创富的一个特点。
吉利推出不到4万元的汽车，这给原有的汽车企业一种压力——有一种新生力量要来切分蛋糕，并且是以超低价进入，迫使这些企业不能不考虑自己的价格策略。而且，继吉利“破冰”之后，越来越多的新生力量在加入这个战场。显然，吉利这条“鲶鱼”为想圆汽车梦的国人做了一件好事。
吉利经营理念的提法最早是“为振兴民族汽车工业而拼搏”,后来改为“造中国老百姓买得起的车”,最后定为“为中国老百姓造买得起的好车”。这个理念有三层内涵：其一是为百姓服务,当时的汽车企业几乎都把产品定位在公务用车和商务用车上,吉利则从一开始就明确定位在老百姓这一普通群体上；其二是买得起,根据中国国情,老百姓买得起的价格应该是5万元左右；其三是好车,在同级车中是最好的，因此完整地说是性价比最优的车。这一理念朴实、亲和、定位明确且易于传播，吉利不是把它当作一句宣传口号,而是内化到企业的战略系统、管理系统、文化系统、研发和制造系统中去,在经营实践中有效执行。

惟“效”是图

吉利作为一家民营企业，有机制灵活的先天优势。李书福认为，企业管理归根结底就是怎样修建跑道、制定规则，让有能力的人来参与赛跑。吉利的管理是在“神经管理”、“内方外圆”思想指导下，“充分授权、严格监管、考核清晰、赏罚分明”，其管理方法简单、有效，注重结果。如业务人员除基本工资外，差旅补助、单车销售提成、招待费都是包干的，业务人员不需要到财务上报账，个体间的收入差距也很大。其他部门也大都一包到底，人人有压力、有动力。
对于吉利的经营，李书福说：“理想可以远大,目标必须现实,必须脚踏实地,挂在空中不落地,掉下来会砸死人的。”这种“现实”使吉利的经营体现出惟“效”是图的特征。
李书福“亲政”时期，吉利实行的是家族化管理，在企业发展初期家族化管理在忠诚度、凝聚力、所有者利益保护等方面优势明显，但随着企业的发展，家族化管理的弊端开始显露。2002年5月，原浙江省财政厅党组成员、地税局总会计师徐刚出任集团首席执行官，标志着吉利集团开始从家族制企业向现代股份制企业转型。吉利集团所属企业进行了改组，同时引进了不少重量级高管人员，如原上海大众汽车公司总经理南阳，原一汽大众公司商务总经理展万全，原万家乐集团董事、总会计师张以及东风汽车研究院院长、南京苏亚特总工程师、德国宝马中国首席代表、奔驰公司中国区售后服务公司总经理等纷纷加盟吉利。随着企业在汽车行业的发展，尤其是徐刚出任CEO之后，吉利的战略体系基本形成。

一、市场切入
吉利切入汽车行业的时机恰到好处：汽车开始进入家庭；需求出现个性化，不再是老三样（桑塔纳、富康、捷达）；民营企业政策性进入障碍开始打破，吉利拥有“第一”概念。
同夏利一样，吉利从中低档经济型轿车市场切入，定位与国人消费水平吻合，拥有宽广的市场空间。同时，这也与吉利自身的资源有关，进入低档市场的技术、资金门槛相对较低。而在成功切入市场后，吉利开始将其产品线向上延伸，如推出吉利·美日的换代车优利欧（三厢），美人豹跑车作为品牌拉升工具，华普汽车则瞄准中档车市场。由于近年中国汽车市场呈爆炸性增长，大众化和细分化几乎同时进行，像跑车市场较为狭窄，甚至这个市场是否形成还有待观察，老牌公司想赚大钱不愿意做，吉利就进入这个空白的细分市场。在某种程度上讲，非主流市场可能更适合这样的公司。
怎样绕过技术壁垒？吉利的办法是“模仿秀”，吉利模仿夏利，华普模仿富康。李书福认为，中国汽车走的就是模仿的路子，一个刚刚成立三年的企业没有模仿的痕迹是不现实的，要在模仿中创新，而不是“克隆”。“模仿秀”为吉利争取了时间，节省了研发费用。

二、成本战略
表面看来，吉利造车成本应该是很高的，至少缺乏规模经济，并且覆盖两厢、三厢轿车与跑车三大系列车种，美日、优利欧、豪情、华普、美人豹五个品牌，分散在临海、路桥、宁波、上海四大生产基地，再加上前期研发和市场推广成本，很难想像能有这么低的价格。但吉利却在保持性价比优良的基础上实现了这一目标，原因在于：
1．保持基本功能，除去奢侈功能。比如带按摩的椅子要不要，安全气囊和ABS是否必不可少？
2．供应链的优化与管理。国内汽车零配件近70％是在浙江生产的，李书福放言，今后中国的汽车生产最大基地应该是浙江，零配件当地供应成了吉利的一大竞争优势。实际上，在做摩托车的时候，李书福就开始运用其“老板工程”组织零配件的生产与供应联盟。
3．内部成本控制严格，较之传统国有企业具有天然的成本优势。
4．尽管四基地分散生产，各生产基地的定位、分工还有待整合，但几大基地大都享受了当地的优惠政策，建厂周期也压缩到最低限度。
如果再考虑到吉利采用薄利策略，以期先占市场等因素，其造出这么便宜的车就不足为奇了。

三、品牌战略
“吉利”是一个平民化、中国化、极富亲和力的名称，“美好生活，吉利相伴”运用得恰到好处。但吉利的品牌战略也是争议最大的，它的子品牌很多，子品牌下面还有系列，豪情、美日、少帅、吉利秀、美人豹、优利欧、豪情300不一而足，再加上重组后的上海华普，让人难以理出头绪，品牌间缺乏区隔、定位和内在联系，有时还出现品牌内战：美日降价，豪情不好卖；豪情降价，美日不好卖。吉利的多品牌策略固然可能在抢夺更多的市场份额、激发渠道潜力等方面收到一定的功效，但是以企业目前的品牌管理能力和宣传推广财力，是否足以支撑众多品牌发展，在这一点上让人心存疑虑。
多品牌策略也许隐含着吉利另一个意图：试图逐步淡化或改变原有品牌定位。徐刚认为，降价是把双刃剑，今后基本上将不再提吉利是最便宜的车，否则开车的人觉得没面子。这种改变并不容易：向上延伸将面对已先行占据优势地位的中外品牌，面临更激烈的竞争；向下延伸已没有什么空间。显然，无论吉利的品牌战略变与不变，都是一个挑战。

四、渠道战略
“市场不相信眼泪,不同情弱者。经销商越赚钱,我们越奖励,似乎不讲道理,我们就要做不讲道理的事情。我们发现了奶酪,一大堆的奶酪,你们还等什么?” 李书福这样给他的经销商打气。
吉利的经销商队伍很有特色，比较而言，老牌汽车企业由于产品价位高、经销门槛高，经销商相对整齐，吉利经销商则参差不齐，多为中小企业，不少是新进入汽车行业的。但吉利的经销商数量多，且民营企业居多，有创业激情。大品牌经销商在品牌荫庇下付出较小，而吉利经销商则要付出加倍努力，其市场意识、开拓意识自然得到磨炼。比如，吉利的经销商创造出不少的传播推广方式,“吉利·美日”杯汽车技能挑战赛、组织车主自驾车游、“吉利汽车杯的士之星”评选、俱乐部活动、创建“系安全带的服务站”、“吉利汽车节油比赛”、“美日迎亲车队”、“体验式营销”（让环境、产品和服务说话）、联系驾校做教练车以及在当地媒体的软、硬广告活动。不少经销商认为，和吉利合作就像有一种无形的力量在鞭打着你向前冲。吉利经销商河南四海公司总经理尚晓峰说，吉利善于营造竞争氛围，不断给经销商加压，不让你消停，让你像陀螺一样不停地转，充分挖掘出了经销商的潜力。比如类似的车，不同的牌子、不同的经销商分销、不同的销售公司管理，这无形中给我们造成了竞争压力。
另一方面，吉利善于将企业文化、汽车文化和经销商文化有机融合，带领经销商在成长中分享快乐。在2003年吉利商务大会上，获得最佳开拓奖的尚晓峰的发言标题就是“开拓着，快乐着”。也许这一支机制灵活、充满创业激情的经销商队伍，会成为吉利未来一大竞争优势。
“网络至尊，终端为王”已开始成为吉利人的共识。吉利拥有网点数量庞大的优势，2004年确立了以终端建设（包括4S店建设）为核心的网建思想，同时强化服务体系。用速度经济优势、分销优势、服务优势抗衡竞争对手的规模优势和技术优势，是今后一段时期吉利明智的战略选择。

品牌“变脸”

只有偏执狂才能成功，创业阶段中规中矩只能流于平庸。李书福的思维、语言及行动都带有或多或少的偏执,偏执意味着执著、自信、创新、叛逆、真实。李书福略带偏执的性格和风格,对吉利企业文化的形成具有导向作用,在对外传播上也特别能抓住公众的眼球，所以有评价说,知道李书福的人比知道吉利的多,吉利形象的传播是名人带动型的。
但是时移世易，靠这样的“名人带动”不能支撑持续竞争的要求，吉利需要的是名品、名牌带动，需要更丰富和系统化的营销策略。“经济型”和“低价”使人们不自觉地将之与低性能、低附加值之间划上了等号，吉利需要打破这个尴尬的等号。

一、借力事件营销
吉利之所以短短几年时间挤进全国“3+6”主流轿车制造厂家行列,其形象传播策略功不可没，一个重要手段就是抓住事件营销做文章。其中，“飞越布达拉宫”和赞助参与汽车拉力赛是它提升产品形象、扩大品牌影响的两大力作。
飞越布达拉宫
以飞越长城、黄河闻名的“亚洲第一飞人”柯受良，计划在布达拉宫前做一次世界上海拔最高的驾驶汽车飞越表演,虽然他已和一个国际著名品牌的汽车厂家达成合作意向，但吉利最终把这个机会抢到了自己手中。2002年国庆节上午, 柯受良驾驶一辆吉利·美日轿车一举飞越成功，4万多名游客和拉萨市民目睹了这一盛况。这次飞越采用硬着陆方式,但只对飞越用车的车身做了支架加固,更换了座椅、宽轮胎和声音较大的排气管。飞越后整台汽车除水箱和部分部件有轻微损坏外,整个车身、发动机完好无损，正常维修后行驶2000多公里开回宁波生产基地。“飞布”成功迅速确立了吉利·美日作为经济型家庭用车的市场地位。此后,柯受良驾驶华普M203表演的特技与凌空飞跃也赢得了媒体与经销商的赞赏,华普渠道建设因此大为提速。
赞助、参与汽车拉力赛
在西方发达国家,参加汽车赛事已成为汽车企业品牌宣传和品质检验的途径之一。虽然中国汽车运动刚刚兴起,但吉利投入了巨大的热情参与其中。2002年,吉利独家冠名赞助“首届吉利汽车拉萨——加德满都国际汽车集结赛”，赛事历时6天,行程98414公里。这是我国自行组织的汽车运动赛事第一次跨出国界,也是第一个以中国汽车品牌命名的国际汽车赛事。2003年7月,由吉利·美日汽车组成的浙江纵横吉利车队在全国汽车拉力赛长春站S2组别比赛中,包揽了前三名；8月,纵横吉利车队在北京站S2组别比赛中再次摘走冠军。首次参赛的吉利车队成为惟一包揽前三名和惟一一支跑完全程的车队。全国汽车拉力赛后,吉利联合另一家民营企业,创建了吉利纵横方程式赛车俱乐部，在2003年杭州西湖博览会汽车展上,吉利不但以全系列车型参展,还展出了一辆动感十足的方程式赛车。

二、创新色彩营销
中国的汽车市场虽然还不成熟，但汽车消费者却是很挑剔的，个性化日渐影响人们的购车选择，吉利抓住了这个潮流。2003年8月30日，吉利在北京发布豪情“色彩系列”轿车，鲜艳的火红、翠绿与湛蓝色彩，运动型金属方向盘、排挡把、手刹，拼色真皮座椅，为吉利的销售带来了一个新的高潮。
吉利提出的色彩营销理念，制造了一个市场亮点。红、绿、蓝三种色彩的豪情汽车，被吉利贴上了三种典型生活理念的符号：红色象征热情与自信，绿色代表自由与快乐，蓝色体现内敛却不失浪漫情怀。而这一系列的“内外同色设计”——如果一辆豪情的外观是绿色的，那么绿色也同样体现在内饰的很多环节上——则避免了经济型轿车忽视细节的痼疾，将产品的人文色彩表现得更为细腻。
不过值得品味的并不只是这种外在的变化，而是这种变化透露出，吉利正把自己的产品定位从简单的代步工具，向生活体验的载体延伸，力图在给消费者提供实惠的同时，赋予其感性上的附加价值。尤其是这样的变化发生在吉利身上，预示着中国汽车市场的竞争主流，正在进入一个新的阶段。
（编辑：伟 哲haiping2008@sina.com）

更多资讯请关注销售与市场微信公众号。