第一营销网

第一营销网 首页 营销文库 查看内容

中国营销创新22条军规

2004-3-1 08:00| 查看: 114752| 评论: 0|原作者: 卢泰宏

经过25年(1979年~2004年)的历程,中国营销开始步入一个新的阶段,我称之为“创新中国营销”的阶段。创新中国营销是中国本土公司和在本土的跨国公司都必须思考的问题。我们需要学聪明些,在规律中寻找规律。

经过25年(1979年~2004年)的历程,中国营销开始步入一个新的阶段,我称之为“创新中国营销”的阶段。创新中国营销是中国本土公司和在本土的跨国公司都必须思考的问题。
营销大师P.科特勒先生在2002年曾强调,市场变化的速度快过营销的速度, 因此传统的模式、构架以及概念都要加以重新思考。在中国这个情况更加明显。
中国营销创新基于三个基本的背景:第一,中国营销环境的巨大差异性,中国的转型市场环境和国外有很大的差别; 第二,中国企业实力在国际上的巨大差距; 第三,中国消费者行为有非常大的特殊性。这三大差异既提供了创新的依据,也提供了创新的机会。尽管在过去也不断有一些优秀的创新个案,但是总体而言,只有在经过25年的积累,中国的市场因素在世界上越来越强势的今天,“中国营销创新”的新阶段才凸现出来。
中国本土企业创新22条军规,价值主要是在战略层面,中国企业在战略的层面上做出的主要创新有: 机会驱动型战略; 边缘市场的战略; 适度创新战略; 更快地找到消费者感觉的战略; 靠学习和速度来取胜的战略。在策略层面上,中国企业做出了更多数量上的创新。22条军规概述如下:

第一条军规
最有利的战略在于抓住机会

机会主义仍然是中国企业非常主要的战略手段,这也是中国企业得益于天时地利最重要的方面。夏新公司曾经两次差一点死去,夏新在1997年做录像机,到1998年时很微利,后来转向做VCD,才死而复生。但是VCD市场很快垮掉,因此夏新在2000年亏损1.7亿元,成为ST,第二次快要死掉的时候,从VCD转向手机,在19家手机制造的牌照中,他最后一家拿到,赶上最后一班车,最后扭亏为盈,成为2002年中国企业翻身最闪亮的一个点。其实相当多的企业,包括蒙牛等等,都是运用机会战略,尽快找到赚钱的捷径,或者找跨国公司来不及得到的市场,而取得突出的骄人业绩。
机会战略最大的风险是可能看错机会。比如本土家电行业进军PC的整体性失败。

第二条军规
从薄弱的边缘市场开始

中国企业实力不够,中国企业规模不够,在这种情况下,如果要取胜的话,首先要从边缘和薄弱市场入手。华龙方便面在中国方便面市场居第三位靠什么?康师傅1992年在中国取得胜利以后,一批外资方便面品牌如日本的日清、新加坡的美厨等等都来争抢这个非常诱人的市场,但这些后来的合资品牌几乎都失败了,但华龙胜利了。非常可乐面对强大的竞争对手,创出一个意外;中国的手机在没有技术优势、品牌优势、规模优势的条件下拥有半壁江山,基本的策略一样——都是要从薄弱的、边缘的市场入手,去赢得市场。采取这一战略的问题是:如果胜利了,怎么样由低向高。华龙方便面的“今麦郎”便是由中低档爬向高端的一个尝试。

第三条军规
用速度来拼实力和规模

中国企业以快取胜,是一个基本的战略。海尔、联想作为本土最优秀的企业,最强的地方在于跑得快,被称为中国跑得最快的兔子,TCL作为最优秀的企业,最基本的指标是TCL在过去7年,持续年增长率是50%。在中国目前的市场环境和跨国公司不断侵入中,如果速度不够,我们显然会遇到很大的困难。步子可以小,但是步伐要快,速度要快。

第四条军规
合作求生存

用合作的方法使自己在不可能生存的情况下生存并谋求发展。最典型的个案是中国汽车业。按照国际标准,年产5万辆以下汽车的厂是一定会被市场淘汰的,为什么中国的国有汽车工业产量小,机制又不好,活得却越来越好?因为中国的汽车业采取了合作的战略。通过正确的合作路线,积累了自己实力,也跟上了国际的步伐。当然合作也不一定全部成功,失败机率在60%,摩托车行业合作企业几乎全军覆没及日化行业众多合作失败的例子已令人触目惊心。

第五条军规
独特的国际化方式

中国企业国际化目前所走的四种基本模式跟西方理论并不完全一致,一是海尔用海外建厂的方式谋求国际化;二是TCL用收购国外品牌的方式取得国外的生存权(施耐德和汤姆森两个案); 三是格兰仕为180多个跨国公司做OEM实现国际化; 四是金蝶软件提倡的先资本国际化,再企业国际化。

第六条军规
差异化竞争

中国本土企业在学习西方的基础上(特别学习定位理论和差异化营销),结合自己国情有所创新。在建立品牌上,海尔学习西方的一套是做得非常成功的。在产品或品牌的差异化竞争中,中国的企业家表现出智慧,如服装行业的杉杉等等。特别应该提到的是养生堂,农夫山泉(2000年)通过竞争的差异化,创造了很好的市场机会。另一个案是统一的“鲜橙多”(2003年)成功挑战汇源果汁:汇源诉求“健康”,统一强调“漂亮”, 把产品概念从“纯果汁”差异化变成“果汁饮料”。

第七条军规
挖潜礼品消费和关系消费大市场

中国社会是一个重人情关系的社会,愿意和舍得在关系场上花钱。企业应借礼品在国人生活中的分量,拉动产品的大量销售。重要的个案是1996年的三株口服液,当年销售增长得那么快,大多是通过礼品实现的。2001年“商务通”销售之所以超过预期的一倍,也因为礼品比例很高。2002年~2003年的“脑白金”更不用说了,直接强力诉求的就是“送礼”,结果是“无创意的广告”带来了好的销售。团购的消费、过年过节礼品券的消费,也都是这条路线。

第八条军规
低成本竞争

说到低成本的创新大家都会想到格兰仕,实际上整个中国家电行业最后都走上这条路,通过低成本得到市场的优势。温州打火机能够在国际上把韩国打火机、日本打火机的市场都抢过来,是因为低价格。摩托车行业民营打败国营和合资,基本上也是靠低价格的颠覆。日化行业雕牌和舒蕾有力挑战叫板宝洁和联合利华,也靠低价格。
由于中国市场有多级多层的巨大级差,所以中国低成本的空间也很大。

第九条军规
以拉为主变为以推为主

中国企业在通路方面的创新比较多,最主要是从跨国公司以拉为主的战略转向以推为主的战略,即把经销商通路看得比最终消费者更重要, 广泛采取以通路为中心的营销模式。
这是因为中国特有的市场环境,如中国市场的信息不对称,中国消费者选择的有限性,消费者的权益保护也比国外要差等等。越在下面,消费者的选择权越少,谁掌控终端,谁的品牌能够进入终端,谁的销量就绝对大,终端等于销量,这成为一个大致成立的共识。
但从长期来看,消费者产生的拉力不够,而且容易造成渠道的成本居高不下。

第十条军规
高价格产生的利润转让给通路

设计一个高价位,然后把高价位的相当一部分让给通路,从而得到通路的支持。国际品牌的通路是靠品牌的力量维护。国内企业把产品价格定高,更多的钱让给了通路,从而争取到通路经销商。
一个没有通路空间的产品和品牌,是没有出路的,这是很多本土企业的一个基本认识。设定高价位,主要是因为在通路上要花费更高的成本,要为经销商提供更高的利润空间。

第十一条军规
自建通路

通路是中国企业下功夫最多的地方,也是确实能产生思想的地方。中国的市场这么大,消费者分布这么广,企业怎么可能又做产品又做通路呢?教科书中说应该通过代理或分销的方式啊。但中国的消费品企业居然反其道而行之,不走分销道路,走自建通路。以TCL为代表,从1996年开始自己建营销网络, 解决了通路经销商不可控制的问题。将通路的控制置于第一位,是中国市场环境下的创新。
企业获得了通路可控制性,却失去了通路效率。失去的效率过大的时候,企业就面临着失败或转型。春兰空调和乐华彩电是失败的例子,TCL则选择了通路再造。

第十二条军规
非正式通路

由于中国市场的特殊,销售通路可分为正式和非正式两种。正式通路是指进入正规的零售网点; 此外,还可以直接进入特定的集中消费场所,如宾馆、餐馆、酒店、酒吧、卡拉OK娱乐厅、美容院等。后者称为非正式通路。对化妆品业、食品业而言,非正式通路有时占有重要的地位。特别应强调的是,这两类通路的整体营销策略(包括产品、价格和促销手法)往往有很大的差别。
外国的化妆品从百货公司、啤酒从大卖场卖出去。中国的化妆品有的品牌50%甚至80%是在美容院卖掉的。白酒、啤酒在中国也很多不是在零售店卖掉,有的品牌过半的销售额是在酒楼、卡拉OK厅完成的。香港李锦记进入内地市场的第一阶段就靠非正式通路作为其主要通路而成功。

第十三条军规
再造通路的合作

随着中国市场环境的快速变化,中国企业敏捷地把自建通路战略转变成再造的战略,从而适应新的市场环境。在通路麻烦越来越多的情况下,优秀的企业开始用合作和双赢的思路进行通路的改造。比如TCL从自建的通路中抽身出来做减肥运动,在这个过程中用合作的模式去实现渠道盈利。比如把手机渠道卖给飞利浦,然后自己的手机还可以用这个渠道。美的也是这样。

第十四条军规
深度分销

这是中国企业近5年谈论最多的一个话题,实际上是强调和强化通路的执行力,即把区域更加细化,把通路更加延伸到终端。用通路的深度和末端取得市场效应,压制竞争对手。
比如说白酒行业的五粮液、茅台、泸州老窖、剑南春这几个品牌加起来,1998年终端和卖场销售点的总数量是1153个售点,2001年终端的总数量变成12368个点, 数量有了非常明显的上升; 其经销商的数目也比过去大大地增多了。这是通路和终端深度分销的一个结果。
2003年8月18日我们一行数人来到新疆伊犁郊区考察,走到离伊犁三十几公里的地方,这里地理位置非常偏,如果口渴买饮料我们会有什么选择呢?我们发现一家夫妻饮食店,走过去,只见这个简朴的饮食店的窗台上摆着十几个瓶子,这十几个品牌中70%左右被娃哈哈所控制。这时我们没有理由不相信娃哈哈的通路力量和它的竞争力了。

第十五条军规
抢占零售

终端创新是中国创新中非常重要的一方面。国际品牌的品牌优势,简单地说就是空中优势,中国的企业家深知其中的力量,于是调转方向。即用地面优势对抗空中优势,把主要的注意力转向地面,并且争取掌控权。我们在这方面做了很多的事情,包括深度分销、精细营销的主张; 学习跨国公司的终端生动化; 从控制终端到自己掌控终端,到自己建分销店、直销店; 到更加直接的手段,我们叫终端拦截。
从终端思想出发,掌握零售,使自己变成零售之王,成为一个主导型的趋势和战略。现在的价格战主要是供应商和零售商发起,比如好又多的降价,国美的降价。大型零售商希望通过降价得到消费者资源。

第十六条军规
从直控终端到终端拦截

在终端为王的思维影响下,厂家和商家开始花更大的力气做终端。三株的地毯式覆盖是早期的代表。进而大力增加对终端的控制力度,通过大量的促销小姐和各种促销活动,拦截终端,突出自己的形象,弱化竞争对手的形象。终端拦截的代表是“舒蕾”(洗头水),在2001年~2002年前后借此成功挑战宝洁。后成为本土企业认同和采纳的基本打法之一。拦截终端的主要问题是成本高,容易被模仿,如宝洁在2002年~2003年的终端反拦截。

第十七条军规
创立通路新平台

中国营销通路的复杂性、不可控性以及高成本,使得企业家寻找通路问题上更优的解决方案,经销商迫于转型的压力,迫于制造商不断地使通路变得扁平、直控终端的压力,也拼命地寻找新的出路。这两股力量推动通路创新,出现了建立独立的通路新平台或超级终端(将分销和零售融为一体)的新尝试。从2001年开始,宝洁公司最大的山西代理商组建区域代理商联盟,试图对抗供应商的力量; 2003年珠江三角洲地区的“中域电讯”创造手机通路中域模式,不满足简单的代理商角色,以低资本整合中小型零售商,要做品牌台主, 创建零售连锁平台、售后专业服务平台和公共分销平台; 浙江饮品酒类通路的实力公司“商源”,正在转变自己的角色,创建两个新的平台,第一个平台跟供应商有新的合作方式,第二个平台跟代理商、经销商有新的合作结构,已经取得非常好的成效; 三星的代理商,用策略联盟的方式,希望整个渠道的结构改变。
通路改造面对的最大威胁,现在并没有被充分感觉到:这就是国际上采取的现代供应链和物流的结构创新模式,它将会全面改变现有的景况。而它的竞争力和低成本,将会使原来的一些奏效的手段变得无效。“神州数码”的潜在的竞争力,在于它正在悄悄地打造最具有竞争力的IT行业的供应链,在2003年已经取得突破性的进展,如果神州数码的模式能够成功,将变成最有竞争力的一个通路品牌。

第十八条军规
策划公关造势

事件行销近5年来在中国企业已经非常火爆了,几乎每天都可以看到事件行销的例子,而这种策略以前在中国企业是没有的。最著名的原创性案例有三个: 第一个是健力宝1984年在洛杉矶奥运会上,通过体育传播被媒体广泛誉为中国的“魔水”而一炮走红。第二个是河南郑州亚细亚的造势,由新闻人王力策划。这代表中国式事件营销的出台,开始注入中国元素,这个中国元素就是中国式的策划。王力基本上是新闻界人物(后来又有王志刚等),以其敏感、传播力和资源来策划有轰动效应的事件。第三个是康师傅方便面在1992年做的“万人免费试吃活动”,是按标准事件行销手法操作的,大量的媒体报道现场轰动的情况,1万人在吃面,3万人在围观,5万人在议论,10万人在传播,影响力令人震撼。

第十九条军规
用权威媒体快速拉动销售

基于中国人更迷信广告,加上中央电视台这样的权威媒体的资源独占、垄断性,利用权威媒体能实现快速拉动销售或品牌跳跃突围的市场目标。尽管跨国公司和学院派一开始几乎都不认可中央电视台广告招标这种做法,他们不相信这种颠覆了原来的媒体策略的新方式是一个正确的方式。但是,本土企业竟然在这条路上前仆后继痴心不改。多年的实践已经证明,这条路在中国不但是可行的,而且确实是有效的。
但是从长期销售和品牌建立来讲,它的长期效果能够打多少分,现在并没有被充分证明。

第二十条军规
利用形象与名人

企业在这个方面的投资越来越多。最早做形象的是1988年太阳神的CI; 近期突出的有白沙香烟的形象等。在请名人方面,最早的突出个案是万家乐在1989年请汪明荃做的“万家乐,乐万家”的广告,随后,有成龙为小霸王和爱多做的广告,李连杰为步步高做的广告,周润发为奥妮洗发水做的广告等。

第二十一条军规
开发中国式产品

中国式产品是在中国特定的情况下,有着非常大的市场空间的产品。比如说1997年、1998年VCD为什么在中国火爆?VCD是中国市场的一个特殊产品。又比如, 空调家用柜机为什么会卖得很好?当时日本的空调厂家认为这并不符合空调产品的方向而不做。但是中国人重面子,中国人喜欢在自己家的厅堂,有一个象征性的消费品,柜机空调被很多消费者当成象征物。2002年~2003年手机短信之所以总爆发性增长,是因为中国人喜欢这种通讯方式。还有小灵通等。

第二十二条军规
抓住中国消费者的感觉

找准某一品牌或产品在消费者心中的感觉,是市场推广要做的最重要的事情,也是最难做好的事情。同样一个产品(如手机),在不同的国度,在不同的文化中,有不同的象征意义。因此,任何一个产品,在中国市场上,在中国不同的区域市场上,对消费者到底意味着什么,消费者购买它到底是为什么,消费者购买这种产品的感觉是什么,变得极为重要。这好似中医的号脉,大家知道中医最重要的是号脉,如果这个脉没有号准,你做再多市场调查,做再多数据堆砌和理性分析,都有可能失败。
企业到底把自己的眼光关注消费者,还是关注竞争对手,还是关注经销商通路,企业面对一选三的问题,应该更关注谁? 这是一个非常重要的选择。
似乎任何一个选择都有充分的理由。必须关注消费者。例如2002年中国移动受到中国联通CDMA的进攻时,24小时的会议就讨论怎么应对联通的低价策略,讨论联通新的广告,但24小时都关注竞争对手,并没有使中国移动找到一个更高明的战略,直到中国移动把它的聚焦点,从联通身上移开,移到消费者身上,去发现公司是否能比联通提供更高的消费者价值时,才找到了更好的策略。大家可能记得中国移动的那条电视广告:用写真的手法,说一个海船出事了,幸好有一个乘客带着全球通,使全船的人得救了。“打通一个电话,能够提供最高价值是生命”; “关键时刻,信赖全球通”,完全转向关注消费者价值。
此前讨论中国移动的竞争策略时,我问中国移动的基本问题是,你们的客户被联通拉走了,是不是因为你们对客户方面有问题?或者说一个老客户从中国移动身上得到的好处和利益,比一个新客户更少? 他们想了一下说,是更少,因为新客户得到很多优惠,老客户价格很高。老客户可能为中国移动贡献了10年的电话费,他们得到的更少,老客户没有理由不走掉!当中国移动明白了这个基本道理以后,出现了上述那条广告,那则广告最后落脚点是拉消费者: “网络好,其实很重要”,打通一个电话,其实比省一点钱更重要。我认为这是电信行业做得最好的广告之一。
当然也有理由把目标转向厂商矛盾,最重视代理商和分销商,因为通路往往最决定业绩。但如果把所有的关注点放在厂商矛盾上,甚至超越消费者的矛盾,如果认为厂商矛盾是中国营销中最基本的矛盾,就可能犯长远性的错误。因为解决市场问题的最根本的钥匙,是在消费者那边,不是在竞争对手手上,也不是在经销商和通路中。
菲利浦·科特勒说,“营销并不是以精明的方式兜售自己的产品或服务,而是一门创造真正顾客价值的艺术”。顾客价值这个词比较抽象,但是消费者的感觉,和消费者的真正追求,是必须捕捉的,如果可以解决好这个问题,就可以实现跳跃,也不必担心会有标王式的衰落。

必要说明
适度创新和模式创新

综上所述,在总结22条创新军规时,我们必须学会更加聪明,应特别重视的是:适度创新和模式创新。
1.适度创新。什么叫适度创新? 不要盲目地不讲条件地过于激昂去做幅度过大的创新。因为西方公司的渲染,因为韦尔奇的说教,因为《谁动了我的奶酪》这本书的畅销,一些中国公司陷入改变之中,在追求创新的真理之下,忘记了更重要的创新的幅度问题。中国企业的实力弱,加上中国市场环境变化太快了,创新风险是很大的,实际上即使在西方,创新也面临着巨大的风险,因此,一味地、过分地向企业家说,每天要求新、求变,是非常错误的选择。正反的例子比比皆是。
强调创新的适度性,主要是指策略上, 应该找强大的竞争对手的薄弱环节去创新; 要用紧跟优秀对手、最后在市场上快速超越的方式; 也意味着在一定的时期,要甘当老二。大家都知道,在市场上至少有3个品牌是可以活下去的。在一定的时候,适度创新也意味着我们必须集中资源去创新,而不是四面开花去创新。尤其是中国的中小企业,必须采取适度创新策略。
2.商业模式创新。我们还要思考到创新的高度,也就是商业模式的创新。实际上我们静心去想,应该承认创新是有区分的,尽管策略层面的创新、技巧层面的创新也是创新,但是相对的高度不够。如果在战略层面上做创新,在商业模式上做创新,会更加可取,有可能产生更强的竞争优势。网易CEO丁磊就是靠改变商业模式取得这样的成功,开始靠广告、接入点击率等不能赚钱,后来他第一个找到了新的模式,很快利用网络游戏、短信息赚到了钱。在网易现在有50%的利润来源于网络游戏,35%的利润来源于短信息。
就全球来说,美国人的创新精神和创新文化,的确在商业上表现非常优秀、做得最好,我们要学习美国人的商业大智慧,在商业模式上做出自己的创新。当中国人迷恋制造的时候,美国人已另辟优势。比如手机,实际上全球最大的获益者是美国的高通公司,不是任何一家手机的营运商和制造商,更不是更小的终端商。美国的高通公司既不做制造也不做流通,也不做通路,好像他什么也不做,但是他控制手机的最新专利,每卖出一台手机,他都要分成,所以他是赚钱最多的。在体育上,中国2008年的奥运会能不能赚钱,现在还是一个问号,但是1984年的洛杉矶奥运会,美国商业天才尤波罗斯改变了奥运会不能赚钱的模式,创新出奥运会盈利模式。教育领域里的MBA开创了非常高盈利的教育模式,这也是美国人创立的。欧洲人是最早做MBA教育的,但是美国人把MBA变成一个最赚钱的教育项目,引起全世界的模仿。又如魔术,中国人的技巧和杂技的水平应该是一流的,多么高惊险的动作都能做下来。但是美国人大卫·科波菲尔把魔术做成另外一种理解,魔术是为了满足观众的梦想, 使不可能的事情成为可能,如人可以飞起来,长城可以穿越,使我们境界、眼光和心灵得到极大的满足。中国的魔术都是在卖技巧,科波菲尔是在卖梦想,所以科波菲尔的品牌附加值和门票那么高。
3.从优秀到卓越。2003年有一本影响中国营销界思维的重要的书,叫做《从优秀到卓越》,从Good到Great, 英文里面都是G打头。优秀公司的定义是业绩好的公司,优秀意味着业绩和销售,在同行业中排在前面的公司;卓越意味着长寿、长青、持续、创新。优秀的公司是满足需求,从而得到业绩;卓越的公司是创造需求,开辟一个新的天地。
该书作者柯林斯警告说,“因为优秀,所以难以卓越”。如果你优秀的话,你会为业绩所陶醉; 因为优秀,你会沾沾自喜,你会忘记更加远大的目标。中国的公司能不能从优秀到卓越,这是一个挑战。我们要发扬我们的文化和智慧,把西方的打法和中国的功夫糅成一体,从而实现更高的境界。



本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2004年03期,转载请注明出处。

酷毙

雷人

鲜花

鸡蛋

路过
收藏 邀请 分享到  

相关阅读

最新评论

验证码 换一个

金销商
中国商家阵营,经销商第一权威自媒体平台!

第一营销网 ( 豫ICP备05012844号

GMT+8, 2017-11-23 19:13 , Processed in 1.101864 second(s), 20 queries .

Powered by 第一营销网 河南销售与市场杂志社有限公司

© 1994-2012 www.cmmo.cn

回顶部