星巴克：时尚铸就的品牌传奇

我们有个使命：教育全美的消费者什么是极品咖啡。
我们有一个憧憬：为咖啡馆创造迷人气氛，吸引大家走进来，在繁忙生活中也能感受片刻浪漫和新奇。
我们有一个梦想：希望星巴克跳出传统公司的窠臼。

管理品牌是一项终身的事业。品牌其实是很脆弱的。
你不得不承认，星巴克或任何一种品牌的成功不是一种一次性授予的封号和爵位，它必须以每天的努力来保持和维护。
—霍华德·舒尔茨

星巴克的故事，完全可以浓缩为一句话：“不可思议。”2003年它名列《财富》美国500强第465位，而公司在11年前上市时，它只在西雅图和邻近几个州拥有165家店面。美国《商业周刊》公布星巴克（Starbucks）2001年的品牌价值为18亿美元，位居88位。与2000年相比，其品牌价值的增长幅度高达32%，成为最闪亮的明星品牌。一个只有20多年历史的小企业的传统产品零售品牌，创下如此佳绩实属奇迹。
成功一定有道理。我们在此分析星巴克案例，试图勾勒出一幅结构性的战略地图——展现当代品牌创建和管理的系统解决方案，对服务业尤其具有标杆和典范意义。

岁月悠悠

1971年，痴迷烘焙咖啡豆的美国人杰拉德·鲍德温和戈登·波克在美国华盛顿州西雅图的露天农贸市场（Pike Place）开设第一家咖啡豆和香料的专卖店星巴克(Starbucks)公司。1982年，星巴克现任总裁霍华德·舒尔茨毛遂自荐后被任命为零售运营与市场营销部主管，开始与星巴克结下不解之缘。1987年，霍华德·舒尔茨筹资400万美元，买下星巴克，推动了星巴克向意式咖啡馆的转型，舒尔茨终于可以以自己的意志来经营星巴克，为公司注入了长足发展的根本动力。
作为一家传统的咖啡连锁店，1992年6月26日，在施洛德(Wertheim Schroder)和艾力克斯·布朗(Alex．Brown&Sons)两家投资银行的帮助下，转型后的星巴克在美国号称高科技公司摇篮的纳斯达克上市成功(股票简称SBUX)。有了资本后盾的星巴克发展神速，以每天新开一家分店的速度不知疲倦地冲刺。加拿大、英国、新加坡等国家都成了星巴克信马驰骋的疆场。
1996年，星巴克和百事可乐公司共同研发罐装“法布基诺”咖啡，改写了星巴克只卖咖啡豆和现制咖啡的历史，并且从此走上多元化之路，开发出系列咖啡冰淇淋，并且挤下有名的哈根达斯冰淇淋，荣登美国咖啡冰淇淋销量冠军宝座。
1996年8月，为了寻求更广阔的海外发展，霍华德·舒尔茨亲自飞到日本东京，为在银座开的第一家店督阵。之后，星巴克大力开拓亚洲市场，进入中国台湾和大陆。
至今星巴克已经发展成在32个国家拥有6000多家（至2003年6月）全球连锁店的、国际最著名的咖啡零售品牌，2002年被《商业周刊》列入全球100个最知名的品牌。
星巴克对业界的最大贡献和启示在于：老掉牙的商品通过营销创新，可以衍生无限商机；凭借自己独特的经营理念和咖啡哲学建立品牌价值，当仁不让地成为服务业品牌的标杆范例。

以顾客体验创立品牌

星巴克很重视研发工作，不惜重金聘请液体、气体和食品科学家设立秘密实验室，开发新一代的咖啡产品。此外，还成立秘密工作室，由一群艺术家、建筑师和设计师规划“明日之店”或“新观念咖啡馆”。
Jesper Kunde在《公司宗教》（Corporate Religion）一书里指出，星巴克的成功在于，在消费者需求的中心由产品转向服务、再由服务转向体验的时代，星巴克成功地创立了一种以创造“星巴克体验”为特点的“咖啡宗教”。
“星巴克体验”有它独特的品牌识别系统标准。这使得星巴克的品牌定位具备了独特的差异化竞争优势。星巴克的做法大大深化了我们对品牌资产来源的认识。

一、品牌识别
星巴克在产品的各方面进行不断的创新和发明，把咖啡这种古老的商品精致化，以产生更高的附加价值来吸引消费者。它始终坚守不放的惟一理念是：贩卖最高品质、新鲜烘焙的咖啡豆；在店面的设计上，星巴克摆脱美国咖啡店普遍存在的快餐式的注重功能的模式，转向建立自己的美学风格，创建独特的品牌识别。
1.公司使命。1990年，公司主管和50多名各部门员工代表，花了三个月时间，就星巴克的理念和价值观进行评论和评估，并拟出“使命宣言”。星巴克的目的是透过全体职员的智慧，将公司的任务凝聚成简单扼要的纲领，作为未来决策的指南。在六条纲领中，我们可以看出，星巴克把员工放在第一位，利润放在最后。这实际上是星巴克品牌的精髓，是其立命之本。
2.品质。星巴克品质的基石是1971年星巴克刚诞生时就致力经营的顶级重烘焙咖啡豆。转型后的星巴克设有专门的采购系统，他们常年旅行在印尼、东非和拉丁美洲一带，与当地的咖啡种植者和出口商交流、沟通，购买世界上最好的咖啡豆，以保证让所有热爱星巴克的人都能品到最纯正的咖啡。星巴克咖啡品种繁多，在制作上有着几乎苛刻的要求。例如，每杯浓缩咖啡要煮23秒，拿铁（星巴克的主力产品）的牛奶至少要加热到华氏150度，但是绝不能超过170度等。
为保证品质，星巴克坚守四大原则：拒绝加盟，星巴克不相信加盟业主会做好品质管理；拒绝贩售人工调味咖啡豆，星巴克不屑以化学香精来污染顶级咖啡豆；拒绝进军超市，星巴克不忍将新鲜咖啡豆倒进超市塑胶容器内任其变质走味；选购最高级咖啡豆，做最完美烘焙的目标永远不变。但是也因为这些坚持，有时候却让星巴克处于竞争劣势。
值得指出的是，后来出于竞争的考虑，星巴克对有些内部规则做了妥协。例如1997年进入超市（后述）；特殊区域（如机场）和一些国外市场（如新加坡）采取授权加盟方式（但比例不到10%）；提供低脂奶调制的咖啡饮料（星巴克为保证浓缩咖啡的正宗味道都是全脂奶调制）等，都是随环境和市场变化而与时俱进。重要的是，当初的坚持已为建立品牌提供了最大助力。
3.风格。星巴克的过人之处在于既创造了统一的外观，同时又加入变化，利用风格体现美感，创造了视觉冲击。与麦当劳等连锁店不同的是，星巴克结合不同的地点使每家店都有自己与众不同的特色。但是丰富多彩的视觉享受、浓郁咖啡香味的嗅觉享受、美妙音乐的听觉享受是不变的经典。
4.环境设计。星巴克以咖啡制作的四大阶段衍生出以绿色系为主的“栽种”；以深红和暗褐系为主的“烘焙”；以蓝色为水、褐色为咖啡的“滤泡”；以浅黄、白和绿色系诠释咖啡的“香气”。四种店面设计风格，依照店面的位置，再结合天然的环保材质，灯饰和饰品速配成因地制宜的门店，创造新鲜感。随着季节的不同，星巴克还会设计新的海报和旗标装饰店面。灯、墙壁、桌子的颜色从绿色到深浅不一的咖啡色，都尽量模仿咖啡的色调。包装和杯子的设计也彼此协调来营造假日欢乐的、多彩的情调。
5.感官识别。嗅觉、视觉、听觉、触觉和味觉共同塑造了星巴克咖啡馆浪漫的情调。重烘焙极品咖啡豆是星巴克味道的来源， 加上“四禁”政策（禁烟、禁止员工用香水、禁用化学香精的调味咖啡豆、禁售其他食品和羹汤）力保店内充满咖啡自然醇正的浓香。这种带有意式浓缩咖啡馆的气氛和饮品被舒尔茨引进美国后，做了本土化的调整，轻松的爵士乐取代了严肃的歌剧和古典乐（如今也选播一些古典歌剧）。此外，合伙人之间对话的悦耳腔调，吧台师傅煮咖啡时的嘶嘶声，将咖啡粉末从过滤器敲击下来时发出的啪啪声，用金属勺子铲出咖啡豆时发出的沙沙声，打奶泡的滋滋声都让顾客备感亲切和舒服。
6.包装美学。星巴克的美学不仅是借鉴，还融合了自己的风格。不同的标记在基本统一的风格下又显示出其多样性和变化性。美人鱼商标的创造者根据各咖啡产地的珍禽异兽、文化特性和各种咖啡独有的情境，设计出十几种精美贴纸，彰显各产地咖啡豆的独特性，让消费者看到包装就联想到各种咖啡的脸谱。星巴克围绕年度主题也展开一些变化，使其形象保持新鲜。不仅如此，星巴克对于商品陈列的方式、甚至小到打开咖啡豆包装袋、贴上包装标签这样的琐事，都有明确的规定。例如，装好1磅的咖啡豆后，标签一定要贴在星巴克标志上方1英寸的地方。

二、 直营
坚持“直营”路线是星巴克的一大经营战略，星巴克几乎所有的店面都是直营店，由总部进行直接管理，统一领导，目的是为了控制品质标准。舒尔茨把特许加盟商视为中间人，当做介于总部和客人之间直接交流的障碍。虽然特许经营有许多利益可图，比如来自加盟者的直接收益，资源共享的利益，快速增长的动力，抢占新市场的机会，但是星巴克的直营保证了咖啡的全球统一高质量，每家店都由总部统筹管理和训练员工，虽然初期投入的资本较大，但是职员的专业素养高，便于咖啡教育的推广，并建立了同业中最专业的形象。
星巴克进军海外市场大部分选择与当地合作伙伴共同经营，但同样也恪守直营的戒律，由星巴克直接管理，保证每家海外商店都是百分之百的美国星巴克血统，这种经营方式虽然使星巴克的利润减少了，但是却让星巴克夺取外国市场更为容易。

三、品牌定位
星巴克这个名字来自于麦尔维尔小说《白鲸记》，本身就暗含着品牌定位和目标顾客群的定位。星巴克文化属于美国大众文化的一部分，是美国大众文化中的精英文化。麦尔维尔的读者虽然不多，但都是受过良好教育、有较高文化品位的人士，星巴克的顾客定位就是有一定社会地位、较高收入、有一定生活情调的人群。星巴克追求顾客的质量，是特定人群对于星巴克咖啡的忠诚度。
1.第三生活空间。在美国，人们每天例行的人际交谊活动逐渐丧失。星巴克探察出这种趋势，在忙乱、寂寞的都市生活中把咖啡店装点成生活的“绿洲”，让附近民众有休憩的小天地、静思的环境和交际的场所，为人们塑造了一个除了家和上班之外的“第三生活空间”。顾客在星巴克能充分感受到人与人之间融洽的气氛，他们可以在此与其他人自由地交流、约会、开会，甚至有客人在此举行婚礼。星巴克把咖啡从厨房家常变成了时尚和流行，也扭转了美国人把咖啡作为饮料的观念，改变了美国人喝罐装、速溶为主的咖啡的“牛饮”习惯，让喝研磨咖啡成为一种时尚和与生活相关的事情。舒尔茨发现，互联网使用愈普及，“第三生活空间”就更不可缺。
2.小资体验。“星巴克出售的不是咖啡，而是人们对咖啡的体验。”这是星巴克的价值主张之一。星巴克创造出的“咖啡之道”使每个光临的顾客都有独特的体验。通过咖啡这种载体，星巴克把美国文化中比较细致、中产阶级的一面和特殊的格调传送给顾客，展示了美国生活中轻松友好的一面。许多顾客认为花费5到10分钟的时间到星巴克品尝异国情调的咖啡，体验雅皮的感觉，为乏味的日子增添了浪漫情趣。在这里，他们要的不是喝一杯咖啡，而是享受喝咖啡的时刻。

以人力资源驱动建立品牌资产

如果说有一种令我在星巴克感到自豪的成就，那就是我们在公司工作的人中间建立起的这种信任和自信的关系。
——霍华德·舒尔茨
* 第一线上的员工成了星巴克的品牌大使和行销人员，代替传统的广告生动地向顾客传达星巴克的品牌形象。
* 2001年，星巴克共进行了190万小时的训练，平均全球每个员工每天要接受近1个小时的训练。
* 星巴克面向全体员工（包括兼职员工）的股票期权方案—“咖啡豆股票”，让每个员工成为公司的合伙人，把每个员工和公司的总体业绩相联系。
* 顾客进门，10秒钟之内星巴克店员就会给予眼神接触。
星巴克不是依靠传统的广告手段建立品牌资产。星巴克的做法大大推进了我们对如何建立品牌资产的认识。
星巴克原则上没有广告预算。到目前为止，星巴克在广告上也只投放了2000万美元（平均每年100万美元）。它为品牌推广的传统概念所带来的颠覆与其上升的速度几乎一样显著。 星巴克建立品牌资产的驱动力除了它坚持的产品导向（主打优质重烘焙咖啡）外，重要的是来自它的人力资源管理和政策。从营销的角度看，可以说是用“内部营销”来推动外部顾客营销。

一、内部营销
传统的经营理念常把员工视为生产线上的消耗品，但是星巴克却给员工应得的尊重，把广告和营销资源都放在员工身上，首先对员工进行内部营销，由内而外地宣传建立品牌忠诚，另辟蹊径地开创了建立品牌资产的方法。
1.培训与公司价值熏陶。星巴克的每个新雇员在就业的头几天都要进行“学习旅程”，即每次4小时，一共5次的课程，从一开始就熏陶在星巴克的价值和基本信念体系中。
星巴克的主管和员工于1990年共同拟出“使命宣言”，将公司的任务凝聚成纲领，作为公司决策的指南和行动的规范。“使命考核队”负责监督和执行宣言，整合职员的意见和心声。这种机制为公司提供了上下之间重要的沟通管道，星巴克也从中得到了许多建设性的意见。
2.优厚福利政策。从1988年年底开始，星巴克所有的兼职员工都可以享受到完整的健康保险福利，这个健康保险计划涵盖范围很广，优于其他一般公司，员工只需支付总保费的25%，而星巴克支付其余的75％。这项健康福利方案不仅大大减少了在服务业中普遍存在的人才流失现象，而且受到了美国前总统克林顿的高度赞扬。
1991年，星巴克开始实施股票期权方案“豆股票”。[豆股票—Bean Stock：由星巴克人力资源部门的一位员工为配股计划提出，既幽默地隐喻了星巴克从事的咖啡业，同时让人联想到豌豆茎（Beanstalk）节节高升的寓意。]
面向全体员工（包括兼职员工），让每个员工成为公司的合伙人，把每个员工和公司的总体业绩相联系的豆股票，不仅使员工的工作态度大大改变，也解决了劳资对立的问题。由此，受雇于星巴克公司，就有可能成为星巴克的股东。因此，星巴克的员工都互称为“合伙人” (partner)。合伙人之间的相互体谅、相互鼓励也处处体现星巴克的尊重文化。员工之间建立的这种信任和自信的独特的伙伴关系，是缔造星巴克伟业的基石。20世纪90年代中期，星巴克的员工跳槽率仅为60%，远远低于快餐行业钟点工140%到300%的跳槽率。
员工们在优厚的福利政策激励下，时刻以最饱满的精神和充满激情的态度服务顾客，从而给建立良好顾客关系提供了最重要的源泉和保证。

二、顾客关系营销
“星巴克的成功证明了，一个耗资数百万元的广告不是创立一个全国性品牌的先决条件，即它说明一个公司并非有充足的财力就能创造名牌产品。你可以循序渐进，一次一个顾客，一次一家商店或一次一个市场来做。”星巴克就是照着舒尔茨所说的这种方式在顾客中建立信任，提升为全国乃至世界性的品牌。
1.零售复制法。星巴克坚信，只有透过亲切的互动关系，才能稳住老顾客并开拓新客源。星巴克采用相对缓慢的“窄播模式”（一对一式）与顾客进行直接对话，加上员工的耐心和经验慢慢地建立与顾客的关系。最初他们以一对一方式开始教导稍有品位的顾客，区分各种咖啡的不同之处，并指导客户磨豆以及在家泡煮咖啡的技术。这种创办人与客户分享咖啡资讯的方法打响了知名度，也培养了一群忠实顾客。而对咖啡不太了解的顾客，星巴克里的咖啡师傅则会细心讲解咖啡知识而且会推荐合适的咖啡品种，让顾客找到最适合自己的咖啡。
2.口碑营销。星巴克除了采用“窄播模式”在顾客中建立稳固的信任感外，还通过一系列事件力塑良好口碑。例如在顾客发现东西丢失之前就把原物归还；门店的经理赢了彩票把奖金分给员工，照常上班；南加州的一位店长聘请了一位有听力障碍的人教会他如何点单并以此赢得了有听力障碍的人群，让他们感受到友好的气氛等。
3.数字营销。步入因特网时代后，星巴克强调，涉足网络是一项核心领先战略。通过给顾客提供上网服务，吸引了他们期望的上层客户，提高了店面的利用率，延长了顾客停留在咖啡馆的时间，增加了他们续杯的可能性。数字咖啡店的营造是通过以下的三部曲实现的：
（1）阿波罗项目。早在1999年，星巴克就开始与思科客户团队就其零售店中提供无线连接的方法进行了会谈。一系列的探讨促进了阿波罗项目的诞生，思科的“集成公共802.11B标准计划”使星巴克的客户可以从星巴克在北美的零售店访问互联网和他们自己的企业内联网。由于星巴克采用了Oracle数据库、财务软件包和ERP系统，思科在网络财务和供应链方面的丰富经验就可以直接用于星巴克的后台办公解决方案。
（2）千年项目。星巴克的千年项目包括一系列旨在创建一个联网企业的计划，力求让星巴克可以成为一个无缝实时地在全球范围内运营和管理的公司。零售店级的关键任务型流程将在未来通过基于Web的应用重新设计并获得支持。这将让前端和后端应用可以通过VPN与阿波罗计划所提供的无线接入运行在同一个高速网络上。
（3）星巴克卡。基于无线的应用，星巴克推出了一系列的消费卡：“星巴克速递”（Starbucks Express）让客户可以进行预订，缩短在柜台前排队的时间，并且方便对网络接入费用的收取；2001年，在美国推出预付卡式的星巴克随行卡（Starbucks Card），消费者每次消费都可以直接刷卡，从卡上扣取金额，这种卡的使用缩短了一半的交易时间。星巴克长期的目标是要把咖啡店变成各地消费者“异乡的家”，让旅行到各城市的消费者都可以使用随行卡买一杯熟悉的咖啡。
到2003年仲夏，美国大约就有500家星巴克咖啡店可以上网了。更值得一提的是星巴克不需为自己的网络战略花钱。康柏公司（Compaq）和微软公司（Microsoft）为咖啡店上网提供设备和人力，作为交换他们则可以在店里展示产品。

三、社会营销
星巴克还采用社会营销策略，以保证进军新市场万无一失。循序渐进的造势活动远胜于传统的广告战，而且赞助慈善事业和社区活动不但有助于星巴克形象的树立，同时也是开拓新市场的利器，建立了员工的自豪感。
星巴克进入新市场前都会运用一系列的造势策略，比如在了解当地民情、文化和市民最关切的问题的基础上，设计出一些表现该城市特性的幽默图案。在开幕前，为当地媒体、美食评论家、知名主厨等举办咖啡品啜大会，而在开幕大典上恭请职员在该城市的亲朋好友和当地的大股东、邮购客户以及曾受资助的慈善分支机构参加。热身活动的相继登场在当地营造了一股迎接星巴克的热情。
积极赞助社区和环保被星巴克视为长久的任务。1993年星巴克成为国际关怀组织在美国的最大捐助者，来资助穷困落后的咖啡生产国。1997年进一步设立了星巴克基金会。在纸杯的选用上也充分考虑到了是否容易销毁和资源回收等环保问题。此外，星巴克进入新市场前举办的盛大社区活动的所得都会捐给该城市的慈善机构。

以营销创新提升品牌资产

1992年，星巴克在美国NASDAQ上市成功。这意味着星巴克在1987年由舒尔茨接盘后迈入又一个崭新的发展征程。资本市场和投资银行家不为迷人的公司价值观而感动，他们关注的是公司业绩和各类财务指标。同时美国的咖啡零售市场的竞争也日趋激烈。当时美国精品咖啡协会估计，1992年全美约有500家浓缩咖啡馆，1999年暴增至10000家。为保持和提升品牌资产，星巴克必然顺应时局，以新的企业精神不断开拓。营销创新扮演了重要的角色。

一、市场开发
20世纪80年代末到90年代初，星巴克公司发展的战略重点是在美国西北部太平洋地区以及加利福尼亚州，芝加哥的连锁店是这一时期惟一不在西海岸地区的星巴克分店。1993年，公司在连锁店选址方面做出了重大的突破，首次将星巴克的旗帜插到了东海岸的华盛顿特区。1994年，收购当地的咖啡连锁店“咖啡关系”（The Coffee Connection），把它在波士顿的咖啡店全部转换成为自己的旗号。1994年公司还进入东南部及南部大城市如明尼阿波利斯、纽约、亚特兰大、达拉斯以及休斯敦等。1995年拿下巴尔的摩、辛辛那提、费城、匹兹堡、拉斯维加斯、奥斯汀以及圣安东尼奥。
星巴克向各地拓展采用“集簇战略”，即攻进某个大城市时，会在距离相近的区域内开数家店，而后以城市为根据地进一步向郊区及小城镇市场拓展，店面的密集虽然会面临同根相煎的局面，但星巴克相信在同一地区的集中开店有助于品牌建立，同时也能为消费者提供便利。

二、产品开发
原料固然是品质的基础，而新产品的不断开发创新则是事业发展的根本所在。1995年，星巴克推出由职员自主开发的、用碎冰打成的法布基诺(Frappuccino)，成了夏天热咖啡的替代品，让向来喝热咖啡的美国人爱上了冰品咖啡，也吸引了许多不太喝咖啡的客户群。这个将咖啡、牛奶和冰块按比例调和在一起的甘甜、清凉的低脂乳咖啡冰品，差点因与星巴克正宗形象抵触而被舒尔茨封杀。但在1996年会计年度，这款产品高占总营业额的7%，被美国《商业周刊》评为1996年年度最佳产品之一。舒尔茨事后总结出“业主切莫打压下属进取和创新的精神”。
通过与百事可乐公司的联手合作，星巴克生产的瓶装法布基诺打进了美国的各大超级市场，1998年，瓶装法布基诺成为美国市场最受欢迎的即饮咖啡。大获成功的星巴克公司仍然不敢有丝毫的懈怠，1998年，公司面向市场推出了几款淡咖啡饮品。这些贴有特殊标签的咖啡是针对某些特定的消费者量身定做的，而星巴克咖啡的传统口味则是比较浓的。与此同时，公司在产品多样化的道路上继续探索。1998年，名为Tiazzi的果茶饮料出现在星巴克的连锁店中，这是一款混合有芒果和浆果香味的饮品，针对的消费对象是那些并不习惯咖啡口味但渴望在炎热的夏季得到一杯清凉饮料的顾客。

三、多元化发展
星巴克突破传统咖啡连锁店格局的转折点是在1994年。公司决定开发瓶装咖啡饮品、冰淇淋或其他有创意的产品，让消费者能有更多元的方式来享受咖啡。推出爵士乐CD是最有代表性的一例。
1994年公司同西雅图著名的音乐家肯尼·G联袂进军CD市场，在圣诞节前后的6个星期内销售量超过了50000张。舒尔茨相信音乐“对于星巴克咖啡的外观感受和内在灵魂来说都是一个重要的组成部分”。在获取成功后，公司继续在自己的连锁店内销售限量的CD唱片：其中大多数是应消费者的强烈要求才组织的。每一张CD的问世都经过了公司的精挑细选，它们或迎合消费者的品位，或弘扬公司的品牌形象，或强调季节性旋律，张张精雕细刻，备受消费者青睐。20世纪90年代中期，星巴克公司推出了自己的系列产品，包括一种以布鲁斯乐曲命名的咖啡。这个举动引发了一场声势浩大的商业运动，其核心就是以首都唱片（Capital Records）发行的爵士音乐CD和星巴克的布鲁斯音乐商标。星巴克进入音乐市场的意义，除了增加营业额外，更重要的是向消费者宣告：“星巴克将继续推出意想不到的新产品，来满足或取悦广大客户。”让星巴克永远是个令人惊喜的名字。

四、战略联盟
星巴克提升品牌资产的另一大战略是采用品牌联盟迅速扩大品牌优势。它在发展的过程中一直寻找合适的合作商，拓展销售渠道；与强势伙伴结盟，扩充营销网络。品牌联盟使星巴克在顾客心中创造出了单个品牌无法实现的精彩效果。它寻找那些能够提升自己品牌资产的战略伙伴，为此要求合作伙伴能够清晰理解和掌握星巴克品牌的精髓和宗旨。仅在1991年至1997年间，星巴克就发展了与12个战略联盟的伙伴关系。星巴克相信，将来的成功依旧要靠培育与企业内部和外部的合作关系来实现。
Barnes & Noble书店是同星巴克合作最成功的公司之一。Barnes & Noble曾经发起一项活动，即把书店发展成人们社会生活的中心，这与星巴克“第三生活空间”的概念不谋而合。1993年Barnes & Noble开始与星巴克合作，让星巴克在书店里开设自己的零售业务。星巴克可吸引人流小憩而不是急于购书；而书店的人流则增加了咖啡店的销售额。
1994年8月，星巴克和百事可乐发表联合声明，结盟为“北美咖啡伙伴”，致力于开发咖啡新饮料，行销各地。星巴克借用了百事可乐100多万个营销据点，而百事则利用了星巴克在咖啡界的商誉，提高了产品形象。两者共同推出的罐装“法布基诺”造成了轰动。
1996年，星巴克和全美最大的联合航空公司（United Airline）合作，在飞机上供应星巴克咖啡。这次的合作每年至少为星巴克增加了2000万客人，大大提高了品牌的知名度。高空品啜星巴克，增加了星巴克的浪漫品位。

五、渠道创新
1998年，全美国通过超级市场和食品商店销售出去的咖啡占当年总销售额的一半。在超过26000家的食品杂货店中蕴藏着比星巴克零售连锁店和特种销售渠道更加广阔的市场，充分利用这个渠道可以为公司带来几百万的消费者。除此之外，将产品打入超级市场还能够节省公司的运输费用，降低操作成本，公司的零售能力也将进一步强化。舒尔茨等公司高层决策者认为，超级市场是继续拓展星巴克咖啡销售量的重要途径。尽管当初舒尔茨因不忍新鲜咖啡豆变质走味而立下“拒绝进军超市”的规矩，但环境变化不断要求公司修改行事原则。1997年，舒尔茨和他的高级管理层下令进军超级市场，尽管风险和困难重重—毕竟超级市场并不是公司能够控制的销售场所，毕竟家庭煮制咖啡无法做到像公司那样以严格的制作过程而保证咖啡味道。然而，令舒尔茨担忧的情况并没有发生，相反，当初的决策却产生了良好的效果。

六、国际营销
星巴克在美国市场的地位巩固后，于1996年正式跨入国际市场，在东京银座开了第一家海外咖啡店。至2002年星巴克已在日本开设了467家分店。借鉴了开发日本东京市场的成功经验，星巴克公司于20世纪90年代末相继在欧洲和东亚地区开设了多家连锁分店。到2002年，星巴克已经打入了全球32个市场，现在更以每一天开张三四家店的速度成长。公司的目标是到 2005 年年底之前，在全球建成10000家星巴克咖啡店。
星巴克的国际市场营销策略是在坚持品质等标准化的同时，又融入当地文化，寻找适合地方的市场开拓策略。融入当地文化一直是星巴克的追求之一。它对所在地的历史、地理和文化的尊重不只限于海外，即使在美国本土，一家开设在韩裔人居住区的星巴克，其风格也会特别关注与周围韩国古董店、茶叶店的协调，从而达到与整个社区总体上的一种融洽。
在国际经营模式上，星巴克在全球普遍推行三种商业组织结构：合资公司、许可协议、独资自营。星巴克根据各国各地的市场情况而采取相应的合作模式。以美国星巴克总部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例为依据，星巴克与世界各地的合作模式主要有四种情况：
1.星巴克占100%的股权，比如在英国、泰国和澳大利亚等地；2.星巴克占50%的股权，比如在日本、韩国等地；3.星巴克占股权较少，一般在5%左右，比如在夏威夷、中国的台湾、香港和增资之前的上海等地；4.星巴克不占股份，只是纯粹授权经营，比如在菲律宾、新加坡、马来西亚和北京等地。
一般而言，美国星巴克在某一个地区所持的股权比例越大，就意味着这个地方的市场对它越重要。另外，星巴克制定了严格的选择合作者的标准：如合作者的声誉、质量控制能力和是否以星巴克的标准来培训员工等。

中国市场战略

时代华纳董事长Gerald Levin曾说，判断城市进步程度的指标就要看它是否拥有星巴克。20世纪90年代中期，星巴克开始布局中国，首先选择了最发达的城市台北、香港、北京、上海和深圳等。
2003年7月1日上午，统一集团在台北宣布，旗下的上市公司——统一超商、统一企业，分别将上海统一星巴克咖啡有限公司20％和25％（合计45％）的股权，出售给星巴克咖啡国际公司（Starbucks Coffee International,Inc.）—美国星巴克的全资子公司。这样，加上原来持有的5％的股权，美国星巴克总部就在上海星巴克中拥有了50％的股权，为此，美国星巴克动用了约合人民币1.76亿元的资金。这意味着两大集团将从授权关系转变为合作伙伴。美方增持10倍股份的主要原因是看好台湾和上海的市场前景，愿意进一步投资未来。

一、进入战略：选址与圈地
星巴克为了在中国做到原汁原味，开店遵循一套严密的流程：测算人流、找到目标客户喜欢出入的地方、预估出可做多少生意、是否可以获利，再来决定投资的数目；找到合适开店的地方，征得房东的同意，消除某些房东认为餐饮麻烦的顾虑；看中的门店，还要得到美国总部的批准；此后，将平面图和周边环境的资料发送到美国总部，由他们帮助设计后，再发回中国找施工队施工。经过这一番的周折才能做到正版的美国星巴克。
1999年1月，美国星巴克咖啡国际有限公司在中国的合资公司北京美大咖啡有限公司作为星巴克授权特许经营商，负责其在中国北方的全部经营活动，包括连锁店经营与其他相关产品的销售，在北京中国国际贸易中心开设了第一家咖啡店。星巴克把其目标对象定位在“小资”人群，因此选址在国贸、中粮广场、东方广场、嘉里中心、丰联广场、百盛商场、赛特大厦、贵友大厦、友谊商店、当代商城、新东安商场、建威大厦等收入水平高的人流经常出入的地方，这些地方同时也是小资彰显其身份的地区。
2000年5月，美国星巴克与台湾统一集团合资成立上海统一星巴克咖啡有限公司，在淮海中路的力宝广场开设了第一家门店。由此，星巴克开始在黄金地段进行“圈地”运动。从淮海中路“东方美莎”到“中环广场”，短短1000米的距离，星巴克就“圈”了4家店。 

二、融入本地文化
星巴克的战略是积极地融入中国本地文化，在咖啡店环境的设计上中西合璧；产品上体现中国味道，既有茶饮的选择，又有中秋之时的精致月饼；服务上针对中国顾客的需要。北京美大公司就十分注意以中西结合的方式让星巴克咖啡店与中国的四合院共处。清雅的音乐、悦目的图画，没有安装天花板的黑漆屋顶，与布着铁钉的传统双开扇原木门，中式家具和西式吧台，咖啡制作和饮用器具，典雅、悠闲的氛围，既透着浓厚的中国传统文化，又保持着原汁原味的美式风情，二者并行不悖，结合得天衣无缝。而开在上海豫园里的星巴克，形成了本土文化与洋品牌相映生辉的格局。

三、顾客关系培育
近几年，国外咖啡业都瞄准了中国这个大市场，培育中国的咖啡消费者，这在茶文化为主导的中国，具有很大的挑战性。因此，在打开市场之前，对顾客进行教导式的营销也就十分重要。目前，星巴克在上海占领的地段如南京西路、淮海中路、豫园等大都是外籍人士经常出入的地方，星巴克做好了以国外消费者的光顾带动国内消费者的需求的战略部署，从国外客的活动半径扩展到本地人的活动半径。
顾客在星巴克消费的时候，收银员除了品名、价格以外，还要在收银机上键入顾客的性别和年龄段，否则收银机就打不开。所以公司可以很快知道消费的时间、消费了什么、金额多少、顾客的性别和年龄段等。除此之外，公司每年还会请专业公司做市场调查。
1.咖啡教育。在培育中国消费者上，北京的星巴克店专门开设了咖啡课程向顾客讲解咖啡知识；而上海星巴克则推出了“咖啡教室”的服务，为三四位一起来访的客人配置一名咖啡师傅，讲解咖啡知识，分享经验。
2.数字营销。2002年1月，上海星巴克推出了“熟客俱乐部”，除了固定通过电子邮件发新闻信，还可以通过手机传短信，在网络上可以下载游戏，一旦过关则可获得优惠券，很多消费者将这样的讯息转寄给其他朋友，为星巴克塑造了口碑效应。上海星巴克还率先推出电子发票，在这种发票的最下端，设计成优惠券，背后加入咖啡常识，介绍各种咖啡的特色，彰显了与众不同的品牌风格。
2003年，中国华北地区的星巴克连锁店已宣布与中国网通正式签约，在各家店堂内陆续建设无线局域网，第一批打算覆盖5到10家店，到5、6月份，顾客就将可以用随身携带的笔记本电脑在星巴克里享受无线冲浪的乐趣。在此之前，上海星巴克也已经宣布和上海电信合作在店堂内推广无线上网服务。
3.导入CRM 。星巴克在各个市场都有不同的管理特色。例如，上海星巴克就率先导入顾客关系管理(CRM)，透过网络较低成本的营销管道，凝聚向心力，节约了在幅员广大的范围内进行整体营销的高成本。同时后台管理制度也延续了统一集团的一贯制度，各门店不需要总部很多支援和监督，自己就能独立运作。整体的系统架构，如内部沟通系统，做到即时接收总部电脑下达的指令。
4.企业渠道。在企业中建立“星巴克”是星巴克中国战略的另一个亮点。明基将星巴克的氛围和文化引入到中国营销总部办公大楼，目的是以星巴克的轻松气氛感染企业，让紧张工作中的员工能从这个环境中吸收灵感，将理性和感性充分结合，从而使工作更加具有创意和激情。同时他们还将把这个咖啡区建设成为一个无线上网区，让分公司出差来此的同事们，可以在这里通过无线网络进行办公。
让习惯喝茶的中国人来普遍地喝咖啡还有很长的路要走。有统计数据表明，目前国内咖啡的年人均消耗量只有0.01公斤，咖啡市场正在以每年30%的速度增长。中国的咖啡市场还有巨大的增长空间。

结束语

霍华德·舒尔茨坦言，1987年以前的星巴克还不知道建立品牌这回事，或者说不曾刻意建立品牌。但当时为稳定咖啡饮料的品质，以及塑造咖啡馆气氛所做的努力，却在无形中强化了星巴克的声誉。舒尔茨戏称，这是“我们无心插柳柳成荫的另类做法，教科书上绝对找不到”。
星巴克的成长轨迹和成功关键，无比清晰地刻画了当代品牌战略的新范式——以企业的整体表现而非广告来创建品牌。这值得中国企业家们体会和思考——在推进品牌战略的过程中，究竟哪些是本质的要素，哪些是表象的迷惑？
附录：星巴克中国大事记

* 1997年9月，统一企业和星巴克达成合资协议，成立统一星巴克，进军台湾咖啡市场。
* 1997年，孙大伟到西雅图星巴克总部，提出了在中国开设店面的设想，得到星巴克总部的同意并授权其在中国北方代理该品牌。
* 1998年，孙大伟带领将近24人到美国总部接受营运、设计、物流会计等的培训，把星巴克完整运营系统搬回大陆。
* 1999年1月11日，北京美大咖啡有限公司作为美国西雅图－星巴克咖啡国际有限公司授权特许经营商，在北京中国国际贸易中心开设了第一家星巴克咖啡店，标志着星巴克中国行动的开始。
* 2000年5月4日，上海统一星巴克咖啡有限公司在淮海中路的力宝广场开设了第一家门店。
* 2000年10月，星巴克在故宫开设分店遭非议，引发了媒体对于“星巴克该不该进故宫”的讨论。
* 2001年，舒尔茨到上海参加了一家星巴克咖啡店的开业典礼。
* 2002年10月18日，继在北京、上海掀起阵阵热潮后，星巴克在深圳开出华南地区的第一家店。
* 2003年1月，北京的7家星巴克连锁店率先挂上了“此处接受万事达卡”的标牌及醒目的“MasterCard”标识。国外和国内发行的万事达卡持卡人，都可以在星巴克使用刷卡购咖啡的服务。
* 2003年3月26日，中国网通与京、津两地的星巴克连锁店正式签约，在店内装设网通的“无限伴旅”，顾客可以使用随身携带的配备无线网卡的笔记本电脑无线自由上网。
* 2003年3月，星巴克在上海的12家门市开通了无线宽带“天翼通”上网服务，并与上海电信合作，推出“享受咖啡，畅游网络”活动。
* 2003年7月，星巴克集团对外宣布：集团大幅提高其在台湾与上海合资公司中的股份，持股比例从原来的5%增至50%。

（编辑：姬大鹏 jbanks@sohu.com）

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