中国茶如何走出有品类无品牌困局

《销售与市场》：中国茶企如何改变“有品类而无品牌”的行业现状？
艾·里斯：答案很明显，就是要建立一个全国性的茶叶品牌。但说起来容易做起来难。要建立品牌，首先是思考品类。
在中国，绿茶的消费量相对较大。在中国做一个绿茶品牌，可能面临淹没在成百上千的品牌和现有的各种绿茶产品中的危险。也许推出一个红茶品牌更好一些（红茶是全球大多数国家最主要的茶类消费品），然后再尝试将中国的绿茶消费者转为红茶消费者。但不是围绕某个特定的产地建立一个红茶品牌，我们建议推出一个“混合型”的红茶品牌。也就是说，这个品牌包含了经由茶叶专家精心挑选的20或30种不同的红茶。
意大利的意利咖啡就是这么做的，我们恰好为这个品牌提供了多年的战略咨询，所以我们了解具体的情况。意利并没有销售多种不同的意大利浓缩咖啡豆，而是创造了由百分百源自13个不同国家的阿拉比卡咖啡豆混合而成的咖啡。这个单品混合再分成低度、中度、中深度和深度四种不同方式烘焙。意利咖啡成为全球最畅销的意式浓缩咖啡豆之一，去年的销售额达到3.43亿美元。
说到茶，价格是另一个重要的考虑要素。它的价格不该太低，而是要相对高价（意利咖啡是一个相对昂贵的品牌）。除非你有革命性的研发，否则，建立一个“低价”的品牌总是比建立“高价”品牌要难一些。
要建立一个高价的茶叶品牌，一个方法是选择高端饭店和酒店作为目标市场。在我们访问中国期间，我们非常惊讶地发现高端酒店里供应的都是立顿茶。对一个外国人来说，这毫无意义。因为尽管立顿是全球销量最大的茶，但它并非一个高端品牌。一旦某个中国茶品牌进入到高端饭店和酒店，这个品牌就更容易获得进入茶叶专卖店或食品商店的渠道。
《销售与市场》：面对成百上千的茶叶品类，中国茶企该如何定位，如何聚焦品类？
劳拉·里斯：在中国没有一个主导的茶企业或茶品牌，看起来似乎很正常，其实不然。几乎每个品类都是从几百个公司、没有主导品牌开始的。然而，随着时间推移，一些强大的品牌会冒出来，弱势的公司不是退出行业就是被拥有强大品牌的大公司收购。
拿美国的汽车行业来说。在早期，美国有数百家汽车企业和几千个品牌。随着福特和之后的通用汽车崭露头角，这个行业迅速巩固下来。如今，美国只有三家汽车生产商，其中之一（克莱斯勒）被意大利的菲亚特公司收购。
在中国的茶叶行业会发生这样的事情吗？也许，但只有在一个茶企业成功地建立起一个强势的全国品牌之后才会发生。如果发生了，很多其他茶企业会采用类似的战略，那么，茶市场就会像其他大多数产品市场一样巩固下来。
《销售与市场》：鉴于全球消费者对中国茶的认知，中国茶企能否 “先国际后国内”地打造品牌？
劳拉·里斯：这是可能的做法，但要结合企业的实际。问题在于时机。
在国际市场上建立起一个举足轻重的品牌，中国茶企业要花上十几年甚至更长的时间。但一旦建立起来，国内的茶企业就会注意到它的成功并试图在国内市场进行复制。
中国以茶闻名，早在4000多年以前就发明了茶。一个中国的茶品牌在全球市场上最好的战略就是“中国第一的茶品牌”。
为什么会有效？全球的消费者对中国与茶的认知联系就如同对美国和可乐、法国和香槟、德国和啤酒的认知联系。意大利以意大利面闻名，意大利第一的意面品牌是Barilla。数年前，Barilla以一个简单的战略进入了美国市场：“意大利的第一意面品牌”。如今，Barilla依然是美国市场上意面的第一品牌。
此外，因为我们十几年来一直为美国最大的茶叶品牌“茶叶共和国”提供战略咨询，因此，对美国茶叶市场比较了解：要进入美国这样的市场，中国企业有很多渠道上的障碍要克服。
对大多数中国的茶企业来说，最好的战略是，先从中国做起，然后再进入全球其他市场。
《销售与市场》：“上市”能帮助中国茶企成为强大品牌吗？
劳拉·里斯：在某些方面，会有帮助。举个例子，一个上市公司比没有上市的公司更容易制造公关。同时，上市公司可以通过出售股票或债券来融资建立品牌。但是也有负面影响。比如，上市公司必须披露其主导中国茶叶市场的战略，这可能会引发竞争对手开始它们自己的品牌建设活动。
总的来说，我们会建议公司在品牌建设活动被竞争对手注意到之前都不要上市。品牌都是缓慢起步的，要打造一个强大的品牌需要很长的时间。比如，红牛花了9年时间才突破1亿美元的销售额，微软花了10年时间才突破1亿美元销售额。

对中国茶企而言，或许推出一个红茶品牌是更好的战略，不是围绕某个特定的产地建立一个红茶品牌，而是推出一个“混合型”的红茶品牌。
中国茶品牌在全球市场上最好的战略就是“中国第一的茶品牌”，而对大多数中国茶企来说，最好的战略是先从中国做起，然后再进入全球市场。

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