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经销商夹缝中求转型

2007-3-29 08:00| 查看: 20902| 评论: 0|原作者: 封韬

摘要:

早几年,流传在消费品行业的一句话—得渠道者得天下—就足以证明经销商的重要性。然而,2004~2006这3年,表面波澜不惊,内里沧海桑田,经销商处在不断掠夺渠道的生产商和不断变本加厉的零售商之间,艰难地求着生存和发展。

上游生产商:渠道的掠夺者

1.重点零售客户被厂家直营
零售客户成长到一定规模之后,厂家便从经销商手中夺取重点零售客户的服务权,自己直营。
2004~2006年,厂家直营已经从全球联采的国际性零售商,如家乐福、沃尔玛、麦德隆、易初莲花,慢慢扩散到国内一些门店数、覆盖地区和销售额都达到一定规模的零售商,如:乐购、好又多、世纪联华、家世界、大润发等。厂家直营的零售商越来越多,经销商产生销售和利润的资源就越来越少。

2.区域越分越细
现在的大经销商大多经历过上世纪90年代以来作省级代理甚至数省总代理的历程,但厂家想把市场做细做好,区域划分就越来越细,经销商从几个省的代理变为一个省的代理,再变成一个城市的代理......很多厂家已经在大多数地级城市,甚至县级城市,设立了和自己直接交易的经销商。经销商的市场区域范围越缩越小。

3.利润空间越来越小
厂家的触角越伸越长,单个经销商的影响力就越来越微弱。厂家一步步更改着和经销商的交易条款,不知不觉中留给经销商的利润空间已经很小,从曾经的50%下降到20%、15%、10%,现在很多已变为个位数,很多快销品甚至把利润空间下降到1%-1.5%,如可口可乐、箭牌。

4.厂家直接操作的环节越来越多
除了以上动作,厂家对于经销商目前服务的渠道仍然不放心,原本完全交给经销商操作的渠道,厂家开始慢慢地渗入自己的销售人员,一点点地进入操作环节,大到经销商和零售商合同的签订,重要的促销活动谈判,小到商店的订单掌控,门店商品陈列的维护,厂家销售人员都已完全介入,经销商完全丧失了对渠道的控制,沦为物流配送商。

下游零售商:变本加厉的索取者

连锁零售商已经习惯向供应商索取更多的资源和条件,来加速自己的成长。作为供应商之一的直营生产商,有品牌和强大的资源做后盾,零售商投鼠忌器,不敢太过造次,只好将手伸向相对弱小的经销商。

1.账期延长,或变相延长
这直接体现在合同上,或变相体现在结款流程中。有的零售商明文规定:和经销商签订的年度合同中有关账期部分,每年都必须延长15天。有时经销商拿着合同,也无法按期结款,因为零售商在结款流程上设置了种种困难,让经销商要么结不出款,要么实际结款时间比合同签订的时间总要晚上那么15~30天,甚至2~3个月。严峻的账期问题使得经销商的资金周转周期越来越长,资金安全越来越恶化。

2.零售商的苛捐杂税名目越来越多
除了销售商品获取正常利润外,苛捐杂税是零售商更安全、更稳定的利润来源。现在零售商开新店都不用花自己的钱,全是供应商出的。这部分供应商基本上以经销商为主。零售商收取苛捐杂税基本上是强制性的—在经销商结款时,一次性扣除。这使得经销商原本微薄的利润更加稀少,盈利水平愈发雪上加霜。

3.来自于零售商的风险越来越大
零售商之间的竞争也日趋白热化,在部分城市里,已经达到了麦当劳和肯德基竞争的地步。这给零售商带来了生存危机,大小零售商倒闭的不计其数。一位资深经销商感言:在一个城市里,每天都有新超市开业,每天也都有老超市倒闭。新超市开业总要送未来才能收回货款的货,老超市倒闭也总要去要过去应该收回的钱。

对生产商:提升自己,多觅源头

1.专业化发展
现在厂家对经销商的能力要求,不再像5~10年前那样高度注重经销商的网络覆盖能力和业务能力,而更关注经销商的仓储管理、物流配送以及资金管理能力。厂家眼里完美的经销商就是要地方有地方,有车有车,要钱的时候还有钱。经销商必须在这些方面成为专家,向专业化物流配送方面发展,同时具有专业化的资金管理水平。

2.多元化的品牌组合
经销商不可能百分百满足一个厂家在不同发展阶段的不同需要,跟不上,难免会被淘汰出局。只做一个厂家的一个品牌,或依赖度过高,经销商的风险就太大。所以经销商一定要谋求多元化的品牌组合,让主打品牌大于三个,发展才有多点支撑,一个忽然倒塌,也不至于乱了大局。但经销商运作的品牌也不宜过多,过多则会分散注意力,还是要根据自己的实力设定上限。

对零售商:借力打力,量力而行

1.利用厂家资源
经销商完全依赖自身的力量和零售商博弈,肯定被动挨打,成本高昂。经销商应利用品牌厂家的资源,借力打力,共同对抗零售商。

2.合理评估自身实力与风险
目前业内沸沸扬扬的家世界事件中,被套牢货款的供应商中十有八九都是经销商。为什么?
第一,把零售商作为直营客户的厂家有着严格的财务制度,来自零售商的资金风险达到一定程度后,厂家会停止合作,并采取严厉而有效的手段。而经销商在财务风险控制方面相对松散,经不住零售商的威胁利诱。
第二,经销商没有实事求是地评估自身的实力与抗风险能力。
因此,加强对自身实力的评估,发展与自身实力相匹配的业务,同时制定严格的风险预防制度,才能在风险来临时做出有效的预防和补救。



本文刊载于《销售与市场》杂志渠道版2007年01期,转载请注明出处。

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