要么累死在营销升级的“坡”上，要么成功过“坎”

除了国企，中国企业出身都过于草根，所以，三十多年来，它们一直在爬坡。而营销界把这种爬坡，都习惯性地称之为营销升级。

那么，到了今天，我们是否仍然能够继续称之为营销升级？

从市场模仿者向市场塑造者跨坎 

在模仿中打垮“师傅”

在过去时间，中国企业面临的是巨大的、长期的战略发展空间。

对此，我们可以以电视为例来说明。

从市场上说，家电曾经是奢侈品。拥有一台电视，甚至是财富的象征。在20世纪80年代，即便是在城市，拥有一台黑白电视的家庭也寥寥无几。从城市到农村，这自然意味着电视市场具有巨大的发展空间。

而从产品上说，黑白电视、彩电；卧式、立式；手动、遥控；平面、纯平；背投、等离子、液晶……这也给产品升级提供了一个长期的、多层次的升级空间。

海量的需求、多层次的产品升级空间，使得企业一方面可以追求量的扩大，另一方面可以同时追求价值的提升。最重要的，模仿也好，引进技术也好，从装备、工艺技术到产品研发，企业几乎都不需要什么真正的创新能力。

因为，通过学习，我们居然打垮了“师傅”。我们先是用市场换来了技术，最后又用师傅们的技术，夺回了市场。

这种情形几乎发生在所有技术门槛不太高的行业。

时代变了

问题在于，现在的市场基本饱和了。

所谓饱和，意思是，几乎所有家庭都拥有了电视；产生新的销量要么是因为产生了新家庭或者搬了新家，要么是自然损坏需要重置。

行业低迷，既不是顾客不愿意买，也不是缺乏购买能力。人口没有减少，需要购买电视的人口却在锐减。

在此情况下，除非换代产品横空出世，否则，电视行业只能不死不活。换句话说，如果电视行业没有能力淘汰现有产品，那就只能过紧日子、穷日子。

因为，一个只能抢存量市场的行业，就该过紧日子、穷日子，除非你也有能力像中石油那样去垄断经营。

这意味着，中国已经进入了市场正常、行业不正常的阶段。而中国企业从来没有经历过这样的正常状态，于是，所有企业都表现得十分不正常。更有人希望政府救市，但这样的市场，政府如何救？除非你也是情况和地位都十分特殊的“三农”，否则，只能兄弟爬山，各自努力。

在正常状态下，任何一个行业都不可能让行业内的所有企业都有好日子过，只有那些有能力的企业可以过上好日子。

所以早在十年之前，我就逃离了从事了十五年的营销咨询工作。主要来自两个原因，一是营销能够帮助企业解决创意，却无法帮助企业解决产品创新技术问题；二是没有能力帮助该死的企业继续存活下去。

为企业提供营销咨询，要么是能够为活不下去的企业雪中送炭，要么是能够为活得不错的企业锦上添花。两者都做不到，咨询这碗饭自己就没有办法继续吃下去了。

长期以来，所谓营销升级，无非是渠道升级、产品升级、团队升级、管理升级。其中最核心的是，跨国公司为中国企业的产品升级提供了模仿空间，使得中国企业以产品升级为依托，系统地推动整体升级。

到了今天，能够从跨国公司那里模仿的东西已经到了极限，余下的东西妙处难学，中国的多数行业顿时失去了方向。

目前的真实情形就是，以模仿为主调的发展模式已经失去依托，而中国企业没有在模仿中建立足够的创新能力。

目前能够得出的结论是，中国企业要么累死在“坡”上，要么成功过“坎”，进入新的一马平川。

“带头大哥”不够争气，不知道怎么玩了

第一，多数中小企业是战术销售者。

所谓战术销售者，就是在市场容量较大的市场上，利用差异化，在市场缝隙中，寻找生存空间。市场容量越大，市场缝隙就是越大，它们的生存空间也就越大。

对它们来说，无所谓战略，或者战术即战略，就是面对目标顾客展开最大限度的销售。其发展方向就是成为市场补缺者。

战术销售者在策略上，是以产品为中心，价格、渠道和促销为手段。而对于产品，或者采取简单模仿，或者采取建设性模仿。这些中小企业就像犀牛鸟傍着犀牛生存一样，依随于现成市场和大中企业而生存。“傍大款”、“挖墙脚”是此类企业的基本功。

问题在于，在中国市场上，由于相去甚远，这类企业无法从跨国公司那里学到有用的东西，而离得相对较近的企业，又没有东西可学。于是，目前的情形是，无大款可傍，无墙脚可挖。

实事求是地说，它们为大众顾客提供了更多消费者剩余，已经尽到角色责任，责任在于“带头大哥”不够争气。

第二，大中型中国企业是战略销售者。

这类企业已经拥有市场根基，甚至是全国范围内。它们或者是区域品牌，或者是全国性品牌，其直接目标是最大限度地实现销量，只能用销量抗衡国外或国内更强大的品牌。但无论其市场影响力有多大，其真实身份都是市场追随者。

当这些企业的市场份额足够大的时候，在区域市场上，它们对强大品牌就具有了足够的抗衡能力。而由于在局部市场上竞争的规模不经济，相对强大的品牌只能容忍这样的竞争者。

这类企业从战略上，有两种归宿。

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