要么累死在营销升级的“坡”上，要么成功过“坎”

其一是绝大多数企业的归宿。在市场的衰退期，因进入竞争僵局，生存条件恶化，长期无盈利或者亏损，最后寿终正寝。

其二是因对市场形成了独特的认识，且获得了研发能力，形成战略性创新，继而成为市场格局的挑战者，甚至市场的引领者。这种努力如果成功，则意味着挑战成功，修成正果。这类企业能够真正推动行业发展。

从营销地位上看，在全球市场上，中国企业整体上属于战术销售者；而在中国市场上，中国的行业龙头企业在内，整体上属于战略销售者。

战略销售者，对应的是战略性市场机会的营销者。我们或者没有能力发现这样的机会，或者发现了却没有能力给出自己的解决方案，所以，只能作为跟随者，通过模仿、建设性模仿围绕战略性市场机会进入销售，并以此分享机会，积蓄战略性能力和实力。比如华为等。

这也是在很多行业，我们夺回了市场份额，却仍然左右不了市场，不得不继续追随跨国公司的根本原因。

而这恰恰就是中国企业必须卧薪尝胆才能解决的问题。

不知道大家如何看待诸如汇源果汁这类的企业为何一有规模就希望被跨国公司并购。我认为，根本原因是它们成为行业龙头企业后，不知道应该如何经营了。

中国企业的过坎任务

对中国企业来说，塞满脑子的是占领市场。殊不知除了占领市场，还有一个塑造市场的问题。而且，如果没有能力塑造市场，占领市场的结果最终是让市场进入僵局状态。

这种情形恰如让一个力不胜任的人出任组织领导。行业龙头或者市场主导者，要么能够塑造市场，要么就会导致市场衰退。

行业龙头企业和市场领先者，拥有一项无力承担就必然完蛋的责任，那就是承担起对行业发展的责任。行业是行业内企业共同的家园，而这个家园是由行业龙头企业支撑的。

市场永远处于演进之中，并且周期性地从量变到质变。推动量变的是全体企业，而推动质变的则是市场领先者和挑战者中的卓越者。那些推动市场质变的卓越企业，则是市场塑造者。

从本质上说，只有市场塑造者，才是典型的市场营销者，其他企业，都可以归结为销售者。

市场塑造者主要具有下列属性和功能：

1．根据市场演进进程，为行业发现或创造战略性市场机会，并据此推动行业发展、提升行业地位，进而推动社会与经济发展。

2．更重要的是，推动市场演进从一个周期，进入另外一个新的周期。

市场演进是周期性进行。在每一个周期内，都有一个产生、成长、成熟和衰退的过程。从某种意义上，一个演进周期，是由一个战略性市场机会推动的。如果行业龙头企业在这种周期的衰退期内，不能发现或者创造新的战略性市场机会，行业将因此而进入所谓的竞争僵局，或者长期处于低迷状态，或者干脆被其他行业替代。

这样做并非完全出于什么崇高和伟大，而是行业龙头企业的生存方式。简单的类比是，行业龙头企业就是狮子部落的狮王，它们要么就是狮王，要么就会被新的狮王取代。

3．对市场塑造者更高层面的要求，则是成为商业思想的塑造者、社会生活方式的塑造者。

第一，真正左右商业的，并非单纯的企业实力，而是在此之上的商业思想。指望中小企业创造新的商业思维，整体上是不太现实的。

一个商业帝国，如果不能创新商业思维，仅在技术层面创新，即使拥有一流技术，也会轰然倒下。否则，超一流的公司，都可以基业长青。

就中国企业来说，张瑞敏、柳传志、马云、任正非、任志强、王健林等企业家的成功，都首先是思想和认识的成功。也许更多的圈子外面人并不知道他们在产品上、技术上做了什么，但都听到他们说了什么，并因此而产生广泛认同。

第二，满足顾客需求，是营销的基本责任。但塑造一种全新的生活方式，并在其框架内进行满足，才是顶级营销。

我们今天的生活方式是由跨国公司塑造的，中国企业与跨国公司竞争的只是谁能在这个生活方式框架内给予更好的满足。只要不能突破这种生活方式，无论我们如何创新，都是跨国公司的追随者。

为什么在全球市场上，尤其是发达国家市场上，我们的产品受欢迎，但我们的企业却不受尊重？原因也在于，我们只是在给他们的生活方式“打工”，我们没有创造出新的生活方式。从这个意义上，改善顾客生活而不是改造顾客生活方式，那只是在“销售”而不是在“营销”。这也是中国企业能否在全球崛起需要解决的根本问题。

中国企业通过学习和模仿跨国公司，把中国经济推到世界第二大经济体，已经是奇迹，如果没有能力成为市场塑造者，那么，这个奇迹将会到此为止。

中国企业必须通过学习和模仿跨过这道坎，向市场塑造者迈进，并进而成为外国公司模仿和学习的对象。

（作者单位：郑州轻工业学院经济与管理学院。作者微信订阅号：金焕民论坛。）

对中国企业来说，塞满脑子的是占领市场。殊不知除了占领市场，还有一个塑造市场的问题。

为什么在全球市场上，尤其是发达国家市场上，我们的产品受欢迎，但我们的企业却不受尊重？原因也在于，我们只是在给他们的生活方式“打工”，我们没有创造出新的生活方式。

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