前台创新：更低，更好，更近，更快

所谓零售商的“前台创新”，即你到门店逛一圈直接看到的那些新玩意儿。“前台创新”直接影响顾客的观感、心理和行为，凝聚着相应的设计和技术支持。如果你仅仅是看到店铺的外观，就产生“不就是店面换了一下吗？”或者“我也可以复制这样一个店”的想法，我要告诉你，那是片面的。

商品创新：自有品牌带来的机会和压力

单从商品看，零售商和制造商的生意没有什么区别。

在建立强大的店铺规模和供应链体系之前，沃尔玛最卓越的能力其实是“单品管理”，就是尽可能多地找到并推荐畅销产品。沃尔玛最初的产品大多由创始人山姆·沃尔顿采购，连对手都称“他对畅销产品有天生的嗅觉”；沃尔玛从创始起就有的“单品销售竞赛”，至今还在采购精选和店长推荐等方面持续。

畅销单品才是同时保证周转和毛利的关键，也是树立店铺品牌的最强有力的手段。而自有品牌产品又是树立差异化的店铺品牌的最有利因素。

屈臣氏有2000多种自有品牌产品，他们每月都统计出最热销的代理品牌商品，然后寻找其代工厂商，在2~6个月内复制与该热销代理商品近似的自有产品。以至于在2012年自有品牌面膜品质安全被质疑后，屈臣氏的业绩受到很大影响——这说明自有品牌对其门店生意的重大价值。同时也从反面说明了，除了面膜、护手霜等少数产品，屈臣氏在其他品类里的独有而著名的单品太少了！

搞自有品牌产品，基本上就是对原有产品和品牌供应体系的重新洗牌。这是我们特别要提醒制造商的。马云认为网店对供应链形成倒逼，其实，如果实体店大力发展自有品牌，同样会倒逼供应链。以前倒逼供应链，是要进场费和扣点；下一步的倒逼，则一定集中在制造符合乃至超越顾客预期的商品方面。

例如美国沃尔格林药店连锁，其重要工作就是研发药店的自有品牌“仿制药”。他们认为“为患者推荐更具成本效益的仿制药，不仅是为了降低药品费用，也是为了降低整个医疗体系的费用支出。”

在顾客更为挑剔的电商领域，这种无关进场费和扣点的新式倒逼更为明显。

很多人觉得网店快速发展，是因为低价、便利、服务好。这是错误的。顾客到你的店里来，核心要买的是商品，而不是价格带给他们的“爽”或体验带给他们的“美”。

在中国的网店中，真正赚钱的，是那些拥有强大制造背景或专业研发、供应背景的品牌，或者说，你对上游有强大的管理能力和控制能力。无论对于奢侈品、家具还是农产品，都是这样。比如服装网店，你在“设计、布料和制造”这三点中，必须稳定占据一到两点的优势，才可以获得持续客流。

这两年的零售商自有品牌创新，会带给制造商三种机会，当然也是压力：

1.零售商的自有品牌不光低价，还在往优质的层面进步

以前多数零售商自有品牌的第一追求点，是价格。但你再低，如今怎么低得过网店？因此，零售商还得回归产品品质。

比如说本刊11月专题曾经提到的：欧洲Aldi阿尔迪连锁自产的金酒（即杜松子酒）在“国际烈酒挑战赛”中，品味盲测获得亚军！但它的价格只是那些大品牌供应商主力产品价格的一半——例如“孟买蓝宝石金酒”要22英镑，而阿尔迪定制金酒只标价10英镑，这让其他酒厂大为难堪！

2.零售商自有品牌开始像制造商一样推广

像TESCO（中国乐购）近年开始强化其女装品类，甚至将该品类的产品推介和品牌传播独立出来，像一个专业的服装品牌那样运作。

例如其中最重要的两个品牌是Florence and Fred和Cherokee。其中，Florence and Fred品牌在捷克、匈牙利等国甚至成为当地的女装领导品牌。

3.零售商自有品牌产品品类在不断拓展，蚕食更多供应商市场

Cherokee则是在欧洲主打中低价位的美式休闲服饰（低至8英镑左右），并将其目标客群扩展到由主妇负责采购的整个家庭的休闲用装。

而日本永旺的自有品牌，近年不仅限于服装、日用品，还大力开发冷冻食品、休闲食品和主食厨房食品等。特别是面向小家庭化和老龄化而创新的低热量食品、小包装食品、易消化食品、易加热食品等，充分满足市民群体消费需求。

现在真的是一个比拼产品创意的阶段了。虽然目前中国的零售商显得有些木讷和迟缓，但它们都是“沉睡的雄狮”。从全球看，大量灵动的产品创意都来自零售商。

大家别忘了，沃尔玛本身就是很多产品的创新者。例如，它就是空管轻型呼啦圈的发明者之一。

20世纪60年代有一段时间，呼啦圈成为美国的“全民健身运动”，但当时的呼啦圈都是用橡胶做的，沉重不便。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿认为“市场上呼啦圈都一样，顾客可以买这家，也可以买那家。大家赚钱的空间都差不多。如果我推出一款与众不同的呼啦圈，一定会吸引很多人来买。”于是他买来水管自己制作呼啦圈，结果迅速垄断当地市场。

因此，对于制造商来说，应当迅速走到零售商和顾客身边，先于它们挖掘出新品的创意点，以争取整个渠道的话语权和定价权。

价格创新：玩的就是心跳

制造商要明白，18~19世纪先后从欧洲发展到美国的工业革命，其基本目标就只有两个：生产更多更好的商品，让这些商品具有更低廉的价格。

在今天的高考历史复习题中，还有这么一个选择题：

20世纪初，“外货风行，土布渐归淘汰”，洋布战胜土布，最根本的武器是：

A洋布外观漂亮；B洋布广告充斥；C洋布引领时尚；D洋布价格低廉。

习题解析说“洋布来自欧美的大机器生产，产品质优价廉，对土布形成了致命的冲击”，因此答案是D。

陈立平老师说：“回顾近百年来世界零售业发展历程，一个基本规律是：每一次重大经济危机的洗礼，都会有力地促进零售业的经营创新。1929年席卷整个资本主义世界的经济危机直接诱发和促进了超级市场和连锁化的发展，20世纪80年代中后期美国的经济危机直接促进了以沃尔玛为代表的折扣店的蓬勃兴起，而20世纪90年代日本泡沫经济崩溃所导致的严重经济衰退促进了优衣库、大创百元店、青山洋服等标榜‘价格破坏’的零售制造业的大发展。”

这些创新都以“低价”为基本诉求。

1861年时，洋布价格“仅及土布价钱的一半”。恐怕没人能抵挡这个价格，尤其在2008年全球金融危机之后，多数人连5%~10%的优惠都会注目一下。

为什么亚马逊对美国很多州要求对网店征收销售税的做法很敏感？因为正是之前不收销售税，给亚马逊带来至少5%～10%的折扣空间，同样也刺激大量实体零售商开办网络渠道。

但在税法全面修改之前，实体零售商已开展积极的价格策略。这其中尤以价格匹配、联合优惠和个性折扣等创新为著名：

——价格匹配：例如Target塔吉特超市推出的价格匹配保证活动（Price Match Guarantee），就是在购买实体店商品后的7天内，如果看到塔吉特自己DM广告中有降价，或者发现塔吉特网站、亚马逊、沃尔玛网站、百思买网站及其线下DM广告中有更低价位，就可以申请“价格匹配”，退回差价。

——联合优惠：例如Target允许“折上折”，除了让顾客享受自家折扣，还允许顾客享受制造商品牌提供的折扣，但相关折扣券必须在Target网上获得。

——个性折扣：例如Safeway赛弗威超市就主推一项“Just for U”优惠项目，可以让加入自身俱乐部的顾客获得与其购买商品类型有关的优惠，最高优惠甚至能达到每次购物额度的20%。

——忠诚折扣：例如你如果在一个超市办卡并长期消费，就能获得更多优惠。

每一项活动的背后，都涉及跟供应商的重新谈判与合作。像Target价格匹配策略，就覆盖25000个单品，虽然它允诺给予相应供应商一定的推广支持，但它还要求供应商提供更多的支持来做“联合优惠”。

但制造商要注意，所有优惠最终玩的都是顾客的心跳，而且要看这个心跳玩的是否精准。TESCO之所以能从20年前排名前三之外的零售商，成为今天英国市场的第一，就是因为不断对顾客进行精细分类，给予不同的促销政策。

实际上，今天常说的大数据，在很多零售商那里早就开始应用了。而且，真正有用的顾客行为知识，就存在于那些与顾客最贴近的零售管理者脑中。

在去年感恩节的优惠券促销中，选择在晚上8点开始派送优惠的零售商，就比晚上6点开始优惠的沃尔玛收获更大，因为晚8点更符合消费者行为——当然，如果你的优惠力度更大一点就更好了。

以前懒得去细分消费者、喜欢一个促销覆盖全渠道的制造商要注意了：未来各个渠道商要你提供的，将是个性化的优惠政策。

而更懂消费者的制造商，将会获得促销合作的优势——因为当价格战太多的时候，相对来说，大家更看重那些更加精细、有效的方案。

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