奥克斯：超 级挑战者

不一样的价格杀手

“这么多年来，奥克斯从空调行业中一个名不见经传的企业跃居行业前四，而当时国内最大的空调企业是奥克斯的1000倍。”谈起十年来的发展，奥克斯空调国内营销公司总经理何剑自豪地说。

奥克斯是如何脱颖而出，奠定行业地位的？

以低价为基础，发动超限战

1994年，奥克斯进入空调行业，当时正值全球家电制造业转移到中国的高峰期，多达400多家企业在空调行业中厮杀。

海尔、格力、美的为第一阵营，以技术创新、产品创新和高频次的广告轰炸占据市场；海信、科龙、容声、新科为第二梯队，以一定的价格优势夺取市场，借助服务和技术逐渐提升品牌；第三梯队是格兰仕、乐华、奥克斯等，采取低成本、低利润的方式进行扩张。

现在回头来看，当时市场的基调是解决中国人空调消费的“有无”问题，即如何让更多的普通家庭用上奢侈的空调。这就意味着市场很快要进入剧烈放量阶段，不管你在哪个阵营，采不采取价格战，势必卷入全行业的价格战浪潮之中。不主动积极参与者，必然会在剧烈的行业洗牌中黯然退出。

事后证明，1999-2003年间，空调价格平均每年下降15%，4年间价格下降了一半。空调从优质高价的奢侈品变成了优质平价的大众消费品。

这一轮价格战打完，格力、美的、奥克斯等10个排名靠前的品牌占据市场份额的85.4%，同比增长近10个百分点，而其他近200多个品牌在抢食着不足15%的市场份额。

用何剑的话来说，当时的奥克斯在业内只属于名不见经传者。在这种大势面前，奥克斯如何抓住机遇？

只能不按常理出牌，打超限战。

所谓“超限战”，即不对称战争，在综合实力远远弱于对手时，剑走偏锋，集中突破。

超限战一：事件营销驱动价格战

奥克斯发动超限战的核心动作，是一系列“事件营销”下的价格战。

2001年2月，奥克斯借免检空调之名打出“免检是爹，平价是娘”的降价宣言，号称“爹娘革命”。借助这一口号，奥克斯一方面为自己的品质背书，一方面赢得了平价空调的口碑。

紧接着3月，奥克斯借助智能工业城落成典礼，抛出“舍美人夺江山计划”，将其40多款机型全线降价，幅度达30%多，以实际行动告诉市场，奥克斯的“平价是娘”不是空喊，而是实际行动。

2002年，奥克斯公布了一份《空调成本白皮书》，大揭行业“秘密”：一台1.5匹的冷暖型空调的生产成本为1378元，加上销售费用370元、商家利润80元、厂家利润52元，市场零售的标准价应该是1880元。这样一来，奥克斯直接将一些宣称“空调利润不多了”的企业钉在谎言的十字架上，并将当时市场上标价动辄为5000多元的空调降了三分之一。

石破天惊的揭秘，在社会层面被广泛报道。奥克斯迅速受到市场追捧，真正成为平价空调的代言人。

紧接着2003年，奥克斯又陆续发布了《空调技术白皮书》与《空调健康红皮书》，抨击业内技术炒作和健康炒作提价，无例外地引发轩然大波。

仅仅三年时间，奥克斯以一系列眼花缭乱的事件营销一举成名，将品牌知名度做到了整个行业的潮头，到2003年销量一度跃至行业前三位。

低价谁都能做到，但以低价为基础，辅之以高举高打的宣传，瞬间点爆市场，把品牌做到世人皆知，则是奥克斯的独特之处。

超限战二：渠道下沉到县域

经过一系列令业界眼花缭乱的事件营销，奥克斯有了足够的知名度，接下来就要解决渠道问题。要知道，在中国这个以“渠道为王”的市场上，产品、品牌做得再好，价格再低，没有渠道，一切归零。

由于一、二线市场的主流渠道商基本上被第一、第二梯队的业内同行瓜分殆尽，奥克斯非常明智地选择了一个更容易启动的市场空位，建立自己的根据地。

这就是广大的县域乡镇市场。

奥克斯性价比实惠的产品恰好与这一市场吻合，而这一市场的渠道商实力也与奥克斯相吻合，“我们单套空调的价格比其他强势品牌低，虽然经销商单套得利小，但卖得快，因为乡镇市场的消费者更追求性价比，我们在这上面有竞争优势。”何剑说。

超限战三：高激励下的渠道深耕

但是谁都知道乡镇市场不好做，当时几乎没有哪家品牌能完全下到县级市场。

为了打开这一市场，奥克斯的狼性团队发挥了重大作用。用何剑的话说，奥克斯人做事的风格不比格力、美的差。“就拿我本人来说，我当时在一线，基本上早上6点出发，晚上11点回家，把整个辖区跑遍。”

在当时的县级市场，其他品牌半年看不到一个业务员，奥克斯每周都看到。这种敬业精神大大提升了奥克斯在客户心目中的地位。

与何剑一样，现任渠道总监郁德发，当时也在市场一线打拼，负责福建的南平、三明两个地区，大约20个县城，最多的一次，一天跑过4个县城。这样的工作强度是不可思议的。“我们都是提前规划好时间，不会选择在车站里面坐车，以免浪费时间，都是在国道上拦车，饮食都是简单的面包、矿泉水。”

与其他企业的业务员坐在办公室打打电话、坐等客户上门不同，奥克斯都是主动下去招商，客户都是业务员跑出来的。“那个时候，终端促销海报都是自己写。我们亲自下去和经销商沟通客情，组织货源，和他们一起走访乡镇客户。在当时，这是空调业最超前的模式。”渠道总监郁德发说。

业务员如此大的动力，哪儿来的？

这与奥克斯当时绩效考核是分不开的。

据渠道总监郁德发回忆，当时奥克斯业务员的激励很高，“2001年的时候，我曾在一个月拿过17000元的奖金。这个数比同行业高两到三倍，比当时所谓的金领都高，很多同事在上海、北京一线城市都买了房。”

销售体系的激励与渠道下沉的战略互为表里，奥克斯在劲敌的软肋上，狠狠插上了一刀。

点评1：品牌对位，销售错位

文／奇正沐古（中国）咨询机构董事长  孔繁任

这个时期的奥克斯，从两个角度发动了一场超限战：一个是借助事件营销，一夜之间提升了品牌知名度；一个是开拓县域渠道，提前下沉了渠道重心。

这体现了奥克斯独特的竞争策略：在品牌上与对手对位，在销售上与对手错位。

在品牌上，一个处于行业第三梯队的企业公开与整个业界叫板，尤其是公布《空调价格白皮书》，可以说是抢夺了整个舆论的主动权——我是第三梯队的弱势品牌，但我一样要引领整个行业的风向标。

在销售上，奥克斯和其他“蕞尔小国”一样打低价牌生存，却瞅准了县域市场这块处女地，用高薪酬鼓励员工开拓市场，用低价格吸引县域经销商打款。这就如同当年共产党的“根据地”建设：我没有实力打大规模的阵地战，没有实力夺取城市，但我可以去你渗透不到的农村发展根据地，逐渐壮大。

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