2013 创新奖 主题演讲：中国企业的另一种创新

黄铁鹰：

    大家早上好，非常荣幸能够被《销售与市场》杂志社邀请来作这样一个讲演。我的题目是“中国企业最缺的是不是创新”，为什么提这个题目？因为他们在请我的时候给我出了一个非常大的难题，说未来五年中国企业需要什么？我想了半天也想不出来，所以，我觉得对回答不出来的问题最好的方式就是反问。所以，我就反问了这样一个问题，中国企业最缺的是不是创新？

    我讲一下我身边发生的事情，第一个，现在公共洗手间里面很多地方都装了自动感应水龙头，我相信大家一定有这样的经历，当你把手伸进去的时候它不是很灵敏，我就碰到一个人急匆匆去洗手，水不出来，他骂了一句，“这个水龙头是不是得了前列腺炎”。大家如果到韩国、日本去看他们装有自动感应的水龙头，你会发现水流得非常及时，很少出现不出水的情况。为了给《销售与市场》交卷，我特意请我的学生研究了一下这究竟是什么问题，最后他们用一天的时间发现，这里面关键的问题是装配的红外感应器，说白了红外感应器就是一个二极管，它跟电子电容一样，是最基本的电子元器件，好的一两毛钱，便宜的几分钱。但是由于中国的产品一旦大批量生产，质量就不稳定。这是第一个故事。

    第二个故事，我的一个学生他在德国一个卖试验机的企业在中国做了十年。他们德国老板非常想把他们试验机的生产也转到中国来，因为现在中国政府采购越来越加大对中国制造的倾斜，不要百分之百进口。可是这个合资和并购计划提了五年，都被中国的管理层给否了，中国管理层认为你不要把试验机拿到中国来生产，一旦成为“中国制造”就会使我们这个产品的品牌受到影响。他把这个作为给我提交作业的一个案例交上来了——我办了一个教学网站，是纯公益的，专门让学生讨论管理问题，结果一堆学生就跟他讨论，“不会吧，中国制造已经是一个不可逆转的趋势了”，他就在这里面解释，说要想在中国生产这种设备，我们所有的原材料包括一颗螺丝钉都要从国外进口。有些学生就不同意，说“不可能吧，现在全世界的iPhone都是中国做的，怎么你那个东西非得要从国外进口呢？”他说我们生产的是试验机，试验机是什么？说白了，就是检验设备，我们吃的所有食品、药品、服装面料、钢材都是需要检验的，这种检验设备目前高档的依然是德国和美国的，中档是日本的，中国产的只能在低档。有些人说你太夸张了吧，难道连螺丝钉都要从国外进口吗？最后他说，“我告诉你们，我们是工具类的工具，我们很多试验机是要在有腐蚀的，有酸、碱这样的液体环境中去进行试验，我们有的时候是要在高温1200度的时候要检验材质，中国的螺丝钉在这种环境下用一段时间就会生锈。”我又请我的学生去研究，我说这螺丝钉是怎么回事，他们用了一个星期告诉我，这是一个很复杂的事情，两个部分，一个是原材料的材质，钢材的材质如果说它可能涉及到采矿选矿，到最后加工，一听又是一个最基本的工业技术问题。

    第三个故事，就是我们都知道2012年包括今年做服装的都是风声鹤唳，因为电商让所有人感到胆战心惊，过去的服装品牌关店的关店，处理库存的处理库存，拼命到网上去做。我想提醒大家注意几个事实，日本的优衣库、瑞典的H&M、西班牙的ZARA这几家店在2012—2013年，每个品牌在中国增开零售店的速度是超过30%。做服装的人必须要问，为什么他们没有受到电商的影响？你站在他们的店面就会发现他们的售货跟我们的不一样，它的设计、它的面料、它的做工、它的颜色、它的陈列，他们每样东西都比我们好一点，组合起来就变成了一个品牌。像优衣库这样的品牌，我虽然这么大年龄了，但是每到换季的时候我都会挤进去挑几件衣服，我觉得它时髦又便宜，质地还好。

    这三个故事告诉我一件事情，如果你是二流产品，不仅在美国是二流的，在非洲是二流的，在中国也是二流的。中国的服装行业是改革开放最早打开国门的行业，我们有了全世界最大的服装产业，但是我们在本土市场却竞争不过国外的品牌，这是为什么？营销的4P，第一P是产品，后面才是价钱、渠道和推广。可是我觉得很多企业把眼睛放到后面3个P上，却忘掉了第一个P：你的产品跟人家不一样，我们的基本功跟人家不一样，你再怎么卖，你在价钱上永远被人家压一头。中国的电子产品，我们在美国也被人压一头，在中国市场也被人压一头。为什么？电子基本功不一样。

    所以，这就是我想说的第一个问题，我觉得我们最缺的不是创新，而是做好我们的基本功。创新听起来非常刺激，但是我想创新对99.999%的企业来说意味着失败。像苹果这样的创新一定不会发生在99.999%企业的身上，作为普通企业，我们需要的是什么？我们需要的是在每一个细节上、每一个基本功上比我们的对手好一点，要弥补我们与别人的差距。

    再跟各位说几个例子，我们是世界第一大汽车生产国，但是直到去年，我们才唯一也一个能够独立生产轿车自动变速箱的工厂。一个全世界最大的汽车生产大国，独立变速箱到去年才刚刚生产，这还是由于吉利09年的时候把通用在澳大利亚的自动变速箱工厂百分之百买下来之后引进来的。所有我们身边发生的这些实际事例告诉我们，对于中国企业家我们真的不需要去创新，我们只要把自己缺的东西，把那些真正短的地方踏踏实实做好，每天进步一点，太阳底下无新意，不要想到弯道超车，弯道超车只不过是我们中华文化希望走捷径想加塞的另一种说法，力不到不为才，什么地方缺你什么地方补。

    我再讲一下海底捞火锅店，它是1994年一个中专生在简阳创的，到现在在中国有82家店，在国外有两间，有两万员工。2012年的营业额是33亿，没有欠银行一分钱，他本来这个数据是不公布的，因为买了基金一点东西，认购了一点基金，人家要求公布出来的，但是他们没有银行贷款的这个事实是我一直知道的。他们的营业额在内地餐饮业排第五位，一个最重要的KPI是3.8倍，超过同行差不多一倍。所以，我想给大家提一个问题，你们说海底捞的成功靠的是那种变态的服务创新吗？这里面有没有做餐馆的？火锅是餐饮业最没有技术含量的，大厨都不用，为什么晚上8点钟了，你们家都快关门了，我们家还在排队。所以这本书不是为了营销特意起的这个名，是我对这个案例的真实认识。

    海底捞的管理层他们很少对外作任何讲演，因为大家都是文化程度不高，但是每当你跟他们说这个问题的时候，他们很抗拒。他们说“黄老师，我们真的不同意别人说我们就是靠那种服务创新来吸引别人的眼球，他说如果是做餐饮的人，谁还不知道，餐饮要想做下去，一个饭馆要想站得住脚，你必须在口味、价钱、服务、卫生和位置这五项基本元素都要达标，然后在此之上，你有一两项比别人强，然后你的品牌就形成了。”他说海底捞就是定位在家庭消费上。要想在运动场上拿奖牌，你首先得是一个健康人，你身体的各个器官首先应该健康，你才有资格去体育场，然后一两项功能发达，才能拿奖牌，这跟企业竞争是一样的，从这个意义上讲，核心竞争力是一个伪命题，核心竞争力和弯道超车想来想去都跟中国武侠小说相关，一剑封喉，一招鲜。中国企业没有一招鲜能够吃遍下的。

    我的一个助教是四川人，他知道我是专门研究案例的，他就说黄老师你一定要去研究这个餐馆，我们晚上6点多排队排到7点半才吃上，然后就让我们着迷了，服务员的笑是无束无拘的笑，就像街坊邻居见面似的，我为什么对这个笑着迷？因为心理学告诉我们，人不幸福对别人是不可能友善的，我就在想这些背井离乡的孩子，这些农村来的孩子在城里干着最卑微的活，拿着最低的工资，他们何来幸福？我就想把这个谜解开。我派三个学生潜伏进海底捞打工，结果有两个三天就回来了，还有一个人忍了一个多月，最后快被提领班就辞职了。这时候我知道他们的住宿条件，他们基层员工的工作强度，他们的喜怒哀乐，他们的收入。然后我就开始跟海底捞联系，我说我想研究一下你们，张勇说可以，但是黄老师，很多记者跟我们聊天写的东西我们都觉得不太好意思，你要研究就把好的坏的都写出来，我说没问题，但是我有一个条件，你必须让你所有的员工，我想谈的都要让他们跟我谈。他说没问题。结果我把他们的所有副总级的干部还有很多的员工都访谈完了，依然解不开心中的谜，我又跑到四川简阳海底捞的发源地去了两次，我跟张勇的母亲，他的街坊，儿时的伙伴，他的父母官都谈完了。大概一共是差不多一年时间，最后，形成了我对海底捞的基本看法。

    我发现了一个问题，这些孩子为什么幸福？我突然感到心理学上很多枯燥的理论其实就在活生生的生活当中，我感到这些孩子的幸福来源于什么？参照系，跟谁比。原来这些农村的孩子他不会跟城里的孩子比，他是要跟他们的同类相比，跟他们一样背井离乡从农村来到城市的那些人比。因为我们60年的户籍制度，几代人已经让农民放弃了那种奢望，说我跟城里人比，他们知道我跟你不是一样的人。他发现那些跟我们一样背井离乡来打工的孩子在别的饭馆做得不如我们好，不如我们舒服，他们就高兴了，就等于我们不会和美国人比，但是我们会和我们的同学比。

    首先好在什么地方呢？第一个，他们感觉在海底捞里面公平，在海底捞里没人加塞，因为海底捞所有的干部除了工程总监、财务总监是不需要端盘子的，所有干部你首先应该是一个优秀的服务员才有可能成为组长，你首先应该是一个优秀的组长才可能成为领班，你首先应该是一个优秀的领班才能成为店长，你必须是一个端盘子出身的人才能当干部。在这个地方关系和学历不管用，城里的户口也不管用。突然发现他们的权利公平了，那么有了这个公平的权利会有什么结果？让他有了希望。有什么希望？如果我能当到店长，我就能成为城里人，人都是你越缺什么，越想要什么，农民最缺的是什么？我想变成城里人。为什么当店长可以变成城里人呢？因为店长的收入可以支持他们在北京买一套房子，他们的老人可以从山里面接来，他们的孩子可以在北京不用去上那些给农民工子弟专门办的学校，而是跟北京的孩子一样入学。悲哀莫大于心死，他在海底捞里面突然有了希望，而其他的同样以农民工为主体的餐饮行业是这样的吗？肯定不是，一个大厨的小舅子都可以有特权，很多餐馆做大以后，MBA过来之后没怎么端盘子，实习实习端盘子，你就可以当官，在我脑袋上指手划脚。这是第一个，他们感觉到有希望了，而且这种希望是活生生的，为什么？他说你看我们现在这个大区经理就是我们邻村的，我二姨家的孩子，他跟我一样没读过书，他比我早到海底捞十年，如果我要干好了，我也会成为他这样的。

    第二个，信任感。大家都知道海底捞所有在前线的服务员是有权利给客人打折甚至是免单的，这个权利对他们来说非同小可，为什么？比如我不小心在服务的时候把你新买的西装搞脏了，你会怎么办？一定会不高兴，你的不高兴一定会撒到我身上。海底捞的员工说，对不起大哥，你的衣服马上干洗，这单不收钱或者打折，如果他马上说出来，你即使想发火、想骂他，是不是也骂不出来？在别的餐馆如果发生这种情况怎么办？是不是要层层汇报，在汇报的过程中，在等待的过程中，你的怨气越来越大，这怨气一定发在一线的服务员身上。我在研究海底捞我才知道，我们已经有这样的一个群体，女人40岁的时候她就觉得自己已经很老了，她没有自信去到前台当服务员，海底捞有很多从农村来的妇女，40多岁了，就主动要求到后厨去洗碗，为什么？我问她们，你们为什么不到前台去端盘子，不是拿得多一点吗？她们说我们害怕挨骂，怕说错话了，我们这么大岁数让别人骂，心里难受。海底捞的员工你看看，他在做这份同样卑微的职业时，他挨骂是不是比同行挨骂少？如果一个职业，负面的东西带给你的痛苦少的时候，是不是这个职业的吸引力也就高一些。这是第二个，老板信任我，你看看免单权我都有。信任是很神奇的，信任像发奖状一样，往谁胸上一贴，胸就挺起来了。

    第三个，就是我们第一次离家到外边闯荡的时候，作为游子，你什么时候最想家，一定是过节或者生病。这些员工十七八岁的时候，他们一旦生病，海底捞有专门的流程和制度，必须要做病号饭，领导必须亲自送到寝室。海底捞这些员工他们培训第一天要教的是什么内容？不是怎么端盘子、怎么伺候客人这些技巧，而是告诉你怎么用北京的地铁、怎么看北京的地图、怎么使用抽水马桶、怎么用银行卡。所以海底捞选择的住房都是步行在30分钟之内能够走到餐馆的，因为他知道北京这样的交通，加上服务员那种长时间的工作，这两个匹配起来，服务员这种工作一定是极度痛苦的。而且他还要求不许住地下室，我们要跟城里人住一样的房子。可是一个房子三室一厅，那么多人住，哪个街都不高兴，所以保安和邻居都投诉往外赶，最后没办法，有钱就买。好人有好报，他们物业也持有了不少。所以，这些农村的孩子发现海底捞是我在城里的第二个家，他有了归属感，你病了，哪怕是重病，我海底捞给你出钱治。这么大群体的员工，你想想，有很多重病会发生，你只要是海底捞的员工，你的癌症我会给你治。

    所以我发现让这些员工笑出来的真正原因不是钱，他们的钱只比别人多10%、20%，可是他们工作强度要比别人高很多，你想翻台率比别人多一倍，你干的活自然也比别人多一倍，凭什么让他们高兴？原来是这些精神上的东西。

    这些管理学有个基本的理论，叫马斯洛阶层理论，所有学管理学的都要教。说人都有这样五项基本需求，但是这些基本需求是按照阶层上升的，首先人是一个自然人，是物质的人，什么是物质人？就是食色性也，如果食不果腹，社会强盗就会多，性得不到满足，强奸案就会多。当把人作为生物体的基本需求满足之后，人才会追求更长远的东西，生活的安定、未来。当人生活安定满足了，他可能就会要求归属，我是属于哪一个阶层的，接着然后才有尊严、才有精神这些东西，这是所有商学院都教的东西。

    但是研究了海底捞之后，我发现我们在教授这个理论的时候，都误读了。马斯洛的真实本意是什么？是人作为一个人，他会同时具有这五项层次的需求，只不过有的人多一些，有的人少一些。比如，我经济很拮据的时候，我可能对物质的追求比较大，但是不代表我没有精神追求，它是同时具有，而不是先满足这个然后才有那个，我们都唱歪了。举个例子，乞丐有没有精神追求？他跟正常人比肯定没有，但是他一定会跟他的同类相比。比如，我是一个很勤奋但是又很笨的乞丐，每天早上8点钟准时到天桥要钱，晚上10点钟下班，14个小时要了30块钱。但是一个很聪明的，他下午2点钟来，把腿划伤，洒一点红药水，不到8点钟他就要了一百。当夜幕降临，我们一块回到乞丐村的时候会发生什么情况？去，我出钱你去买酒，以后跟着我学点。有没有精神追求？有没有骄傲？

    这（会场PPT）是全世界生产力协会做的一个大范围的企业员工调查，就是让员工对自己做一个自我调查，你认为促使你工作的是哪些因素，你要排序，哪个是第一重要，哪个是第二重要，哪个是第三重要。右边是说作为专门调查雇主，你认为员工在这份工作、这份职业中最想得到的第一、第二、第三分别是什么，结果十年过去了，雇主和员工之间的认差没有发生变化。员工认为雇主对我自己工作的肯定是第一重要的，它超过了金钱。可是雇主却认为倒数第三，员工认为你要尊重我，不要骂我，不要呵斥我、不要瞧不起我。可是雇主认为尊敬是最差的，给你钱骂你两句，你也会接受。员工认为公司对个人的关爱是第三重要的，人生什么都可能发生，当我自己不能独自承担的时候，作为这个雇主、这个群体能不能帮我?

   雇主认为员工最想要的是什么？第一就是高薪；第二是职业保障，你要吃铁饭碗，要跟我签长期雇佣合同；第三是晋升机会。你看，雇主和员工在认知上有这样的差距，你怎么可以准确地激励你的员工像海底捞的员工那样跳起来干活？海底捞的研究无非让我知道了现实中存在很多认知的误差，他只不过比其他雇主更清楚员工最想要的是什么。

    跟大家分享罗杰斯的一句话，他说，给我们造成麻烦的不是我们不知道的东西，是我们知道的东西不是那个样子。为什么我们知道那个东西不是那个样子会给我们造成麻烦呢？因为我们会根据我们的认知去采取行动，如果你的认知不是那个样子，你的行动就错了。我们会根据我们员工的认知去怎么激励他们、去怎么监控他们，可是你对员工的认知是错误的，你怎么可能有效的激励员工。

    不仅如此，心理学告诉我们，物质对人的刺激力是不会持续长久的，这跟经济学上的边际效应递减一样，当你饿的时候吃第一碗吃饭时候是最香的，第二碗差一点，第三碗食之无味。研究学者专门把赢一百万美金的幸运者做过六个月前后的调查，发现在初期的时候，幸福值陡然提升，辞职的辞职、换房子的换房子、离婚的离婚，干什么的都有。可是六个月之后再去衡量他们的幸福感，又跟没有得奖之前是一样的，说明物质刺激对人是有限的。我相信大家都会有这样的感受，当你在地球上有第一套房子的时候，像我们那时候第一套房子就是筒子楼，没有公共厕所，哪怕是这样，因为这是第一个你自己的空间，你会把每一个角落打扮得美轮美奂，我敢保证当你有400平米房子的时候，新鲜劲两年都会过去，有一半的面积你几乎都不会用。所以为什么很多演艺界的经常和毒品连到一块？那是因为他们所从事的实际上就是精神刺激的活，最高的刺激是什么？一个天王站在那，他唱歌的时候上万歌迷跟他一块去high，那是最强的精神刺激，可是人的艺术高峰总会到头，当他再往下走的时候得不到那样的精神刺激，怎么办？他们不缺钱，唯有毒品。

    不仅如此，每一个企业都是在市场竞争法则中生存，海底捞对员工那么好，前提是他必须要把钱挣出来，做餐饮的翻台率比你高一倍，等于你必须要挣出来，那一倍几乎都是纯利润，所以你不可能比你的竞争对手给更高的工资去刺激你的员工。那好了，在这样两个原则下，你应该想什么本身让员工笑起来？一定是软的东西。

    09年,我这本书没有写完的时候，我先写了一个案例。这个案例在《哈佛商业评论》发表之后，很多做企业的，尤其做餐饮界的老板都到海底捞去吃，自己吃一顿不算，还要带管理层去吃。很多人跟我说，黄老师，我觉得海底捞其他都好学，就是让这么大面积的员工有免单、打折的权利？我不敢用。所以，我把张勇09年请到北京大学我的课堂，学生问他的第一个问题就是你把这么大权利给我，你不怕这么多员工有滥用权利的吗？然后张勇马上反问那个同学，说如果我把这个权利给你，你会不会滥用权利？那个课堂跟咱们现在一样，鸦雀无声，整整2分钟，都在思考这个问题，所有人都在思考你会还是不会。其实这个问题的回答是在于视情况而定，如果这个群体有很多人这样滥用权利得到好处，而且没有被处罚的时候，当它形成一种风气，很多人就会这样做，对不对？那么反之，如果极少数的人这样做，而且很快被发现踢出员工队伍，就变成大家不会这样做。海底捞恰恰能够保证了一旦有人做这个事情，他会及时的发现，为什么？大家记得海底捞的每一层管理干部都是端盘子出身的，他们太知道在什么极端的情况下我才要用打折和免单的方式让客人满意。这是第一。

第二，他说我们的员工都不是江洋大盗，都这么年轻，做点亏心事的时候，如果一旦店里发生异常，我们一做排查，人马上就不自然了。因此，如果一旦不自然，我们会严格遵照程序，一旦抓到立刻踢出，这就是海底捞，他能用得着，别人用不着，关键是平衡点在哪里。

    我给大家放一段录像，让大家看看张勇他的这些政策、他的初始点是什么，这不是我营销的噱头，是我对海底捞真实的认识。我们现在来看一段录像。

    我在跟张勇聊天的时候，他经常给我讲两个故事，刚才大家看的是是其中的一个故事，还有一个故事就是农机站的傻子，一个农机站的小子是傻子，张勇赚了钱以后回去说给傻子一点钱，后来问大家，大家说傻子自杀了，因为那个傻子的爸爸在农机站贪污被抓了，母亲带着傻子在这里摆摊，后来不让摆了。母亲带着儿子买了两包方便面，两包鼠药，在山里就走了。张勇跟我说了好多次，他说我就觉得人为什么不能善良呢？允许他摆一个烟摊不就救了两条人命吗？所以海底捞选干部，善良是一个原则性的问题，比如说他们提拔你当组长，会问你过去6个月给不给家里寄钱？因为他们在城里工作是很繁忙的，如果6个月不给家里寄钱，钱干嘛了？是不是像城里的孩子今天一个手机、明天一个手机这么去玩，如果是这样，他们不会提拔你，他们不相信一个人对父母不孝会对别人好。

    还有，我为什么说海底捞学不会，你看这个人，他创办企业的利益，和制定政策背后的思考，是不是和很多企业家不太一样。更不一样的是在哪？他14岁的时候，男孩子变声，别人一两个月就过去了，他变了一年，那时候情窦初开，一说话别人就笑，没事就躲着，到县图书馆躲了一年，把所有的武侠小说、言情小说看完之后没书看，把当时一些资产阶级启蒙哲学家的书都看完了，孟德斯鸠怎么回事，他都知道。所以，他谈着谈着就说人生而平等、天赋人权，这些事在一个中专生的嘴里经常谈出来，你跟他谈话的时候会觉得他是一个受高等教育出身的人。我在想，一个男孩子14岁的时候，脑子里有这样一些东西，一定会产生不同的化学反应，这种化学反应一定会折射在海底捞的管理上。

    还有，大家都知道海底捞是不考核单店营业额和利润的。我想问大家一个问题，如果你要考核一个店，或者考核一个分公司，这两类指标哪类更重要？我们来衡量一个生命好与不好，你更看重的是哪个指标？我们的绩效考核又到年底了，结果是什么？大多数企业只考核财务指标，但是想没想到业务指标是根、是原因。张勇说黄老师，餐馆的位置很重要，选址店长说了不算，我们都是火锅店，菜式、价钱都是总部定的，这个东西不多的。你考核什么员工就关注什么，你一旦考核一个小店利润，就把他们能节省的空间聚焦了，我们扫地的笤帚可能用旧了，我们送给客人的西瓜不甜，这是我们想要的吗？我说你怎么考核，他说我考核顾客满意度、员工满意度，我说是不是顾客吃完饭填表？他说哪有，客人来吃饭是为了满意的，结果你让人填表就增加了不满，我说你怎么考核？他说就派我们的干部不断的巡店，我们的干部大多数包括小区经理办公室都不去，就是在巡查，跟丰田一样，现场提出改进，更何况我们有各种各样的考核指标，我说这很主观，他说是很主观，关键是我们都是端盘子出身的，这是不是唯一让客户不满意的，我们两个争论不大的。我说员工积极性也是这样考核吗？他说对，不过黄老师，你去考核不了，为什么？你不懂行，你看我，我要在一个店里待不到5分钟，我能感受到这个店里员工的积极性。为什么？你看那个女孩，她的化妆不仔细了，那个男孩没有刮胡子了，这几个指标加到一块，我一定知道这个团队有些不稳。

    这一下让我想起我当初作为知青上山下乡在农村当了三年农民，我刚去的时候分不清苗和草，我把苗当成草锄了，后来队长给我一半分数。所以，我觉得任何管理工具在不同的人手里，效果是不一样的。更奇怪的是别人说海底捞的扩张战略很创新，他们检验出来一下子到西安这样竞争不是很激烈的地区，而躲过了重庆这样的竞争非常激烈的地区，好象有高人在指点，张勇说我们就一间工厂、一个餐厅，简阳有一个在西安做生意的朋友，非常喜欢我们，总是说张勇，你到西安去，西安人非常喜欢吃火锅，你的生意一定能做大。他说当时我也没有那么多钱，也没有想过去，最后那个人逼着他买了两张飞机票，而且提出要跟他合资。结果到了西安，第一天他就在当时西安最火的火锅店对面租了一个餐厅，我说你为什么那么着急做？他说我怕别人租走，他说你不知道那个店火得多厉害，里面客人在吃饭，外面的门锁着，为什么？怕等座的人站到客人边上。那证明它的位置不错，正好有空店面，我就租下来了，这是海底捞走出来之后的第一间店，连做了6个月，每个月都亏钱。跟他合资的这个把他拉到西安的朋友受不了了，说对不起，我不干了，看来西安人不喜欢吃你们的火锅，张勇跟他说，你能不能等一等，生意会好的，他说不行，你少给我一点钱我也走了，这样张勇借钱把他的股份退了。退走第二个月就赚了两千，从此再也没有亏钱。张勇说他不懂行我懂行，我天天在店里待着，我的菜一点都不比别人差，我价钱一点不比别人高，我的本地团队越来越稳定，我的回头客也越来越多，对面排队，我这边冷清，但是我的好是迟早的事。他不懂行，他仅仅是从财务报表上判断一个企业，他只是考核财务报表，我懂行我知道迟早会好的。

    在考核企业的时候又是两类指标，一类是量化的，一类是拍脑袋定性的，哪类指标更重要？右边的全是涉及到战略，创新就是战略，创新的东西你都不能用数字衡量，战略是考核不出来的。可是现代化科学搞的是什么？不能衡量就不能管理，什么都要数量化，张勇说我很奇怪，为什么把定性的东西变成数量就科学？我觉得我们这样的定性考核，而且最关键考核人是懂行的人定性考核，比数量科学。

    量子力学有一个原则，说人是考核不准的，你要查一个微观粒子必须把光速打过去，当反射过来的时候，微观粒子的形状变化了，跟考核人的道理一样，谁都不比谁傻，一旦考核定指标，我马上修正我的行为以达到你的考核。现在的考核类似于开车要求驾驶员经常把眼睛盯着仪表盘，不要看前面，开车最关键的是看路况，可是考核就是让你看看油耗、发动机，因为我要按阶段考核，搞得企业必须不断看财务报表，这样的话，车能不出事吗？所以我觉得海底捞给我的启示是一个常识性的东西，你要想得到果，必须考核因，必须按照业务的性质，按照人性去考核，去讲一个故事。非业务指标它才能更清楚的反映一个企业的健康状况，你只按照财务数据来管，这已经是完成式，黄花菜都凉了。

    因此，海底捞的另外一个启示就是过分强调数字的评估只代表了管理者的无能、懒惰，为了怕别人说不公平，拿出数字来就公平了，其实数字代表更多的不公平。企业要想有更好的明天，你就必须要关注更多的定性指标，要逼着每个人看到数字背后的东西。其实企业今天的优秀，同今天的管理层关系大吗？不大。是跟昨天管理层他们做了一个战略的决定有关，正确的战略决定，所以如果你只是考核今天的财务指标，就是鼓励管理层不要看明天，只看今天，这个就是企业短期效应最基本的反应。大多数企业目前都是这种做法，管理层定个目标，指标一分解，跟下面层层管理者签合同，完成了怎么奖励你，不完成怎么惩罚你，这等于跟管理层在做生意，可是我们是一个团队，在这样的一种惩罚生意的文化下，你怎么可能谈到我要跟你去创新？谁还不知道创新首先意味着失败，今年的创新能够马上反映到业绩吗？能够马上反映到财务报表吗？

    我很荣幸，曾经给顺丰讲过课，讲课的时候，跟他们的董事长聊过几次天，我说我真的很佩服你，能悄悄地把一个企业做成20万人十几架飞机、业务量和中国邮政平起平坐，现在还不让到政府那收件。他跟我说话说得很实在，后来聊多了，发现他是一个很虔诚的藏传佛教徒，他说人的钱跟本事没关系，是跟福报相关，不要背心观法，心就是常识，法是各种各样的法门，哪个法门更精明、更正确。你背心观法，就像现在的企业管理一样，我们更多的看到的是哪种管理方法，哪种模式，哪种创新能让我们胜出，其实这些都是错的，而是我们要在基本的路上。

    我的讲演到此结束。  

    

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