老板为什么紧握促销财权不放？

【案例】谁让你们这么大手大脚地花钱？ 

每年6月，都是Q企业的销售淡季。营销中心管理团队反复讨论，均认为应在此时发起新一轮促销攻势。

为顺利得到批准，他们在众多促销方案中选择了风险最小、收益较有保证的一套方案。这套方案的效果预测表明，对全国渠道仅投入不到30万元的促销启动资金，就可增加近1000万元销售额和近300万元的毛利，投入产出相当可观。

这种预测是有事实依据的。就在两个月前，营销中心刚刚举办过类似的促销活动，效果十分理想，当月全国销量同比大幅提高40%。

而且，这次方案在上次促销活动的基础上进行了优化，细节更为完善，营销中心也信心十足。

但他们兴致勃勃地将活动方案上报时，却遭到了老板的质疑与反对。

“代理商截留了促销赠品怎么办？”

“中低端产品没有促销时不就卖得挺好的吗？”

“促销期一过，销量又下来了，这不是白费力气？”

老总一连串机关枪扫射式的反问，让营销部经理从头凉到了脚，摸不到头绪。老总这种容不得解释的气势，已经说明老板的态度取向。

最后老板拍案大怒，“谁让你们这么大手大脚地花钱？”

营销部经理挨批之后，担心立刻改变立场的结果会更惨（老总并没有直接否定促销方案，而是为“大手大脚地花钱”窝火）。于是，镇定一下情绪，缓和语气，反复陈述利弊分析，终于得到老板的勉强同意：促销可以，但必须缩减预算。

最终，营销中心删掉了那些提升品牌形象、不提高销量和利润的环节。由于减少了三分之一的投入，效果有所下降，只达到预期增长的一半，但即使这样，企业还是又一次在月度销售上赚了个盆满钵满。

胜利过后的营销将士心情却是沉重的。老板对促销费用的预先投入投鼠忌器，已经严重影响到内部的正常运营。

老板对促销不但不支持反而百般挑剔，难道老板真的会“跟钱过不去”？

 

不放财权的隐痛：利润指标缺失 

Q企业在营销中心已有成功案例的情况下，老板为什么还要干涉促销活动，在授权问题上如此不放心？

不是因为担心促销赠品的“跑冒滴露”——只要收益足够大，把促销资金当作让利给渠道的费用，老板也会愿意接受；也不是担心促销过后销售回落——淡季销售上去了，旺季就更不会差。

实际上老板在谈到“中低端产品不用促销”观点时，已经“泄露天机”。

这句话背后的意思是，中低端产品利润薄，把促销费用都投到高端产品上才划算。归根结底，利润二字才是老板最关心的问题。

老板认为：营销部门不断加大费用投入，对利润大的高端产品漠不关心，是一种“屁股决定脑袋”的本位思想。他们只关心能否完成销量任务，只关心自己年底的奖金，不在意企业的全局利益。

营销部门却认为：市场竞争已进入白热化，价格战的硝烟弥漫，试图维持高利润空间是死路一条，只能通过销量的大幅增长来换取利润的稳中有升。

表面看，老板和营销部门的分歧在于促销费用的多少、促销细节的把握方面，而实际上双方的焦点是“谁为企业的利润负责？”

产生分歧原因在于，Q企业对营销部门只偏重于销售额考核，却没有利润考核指标。

由于市场竞争加剧，近几年原材料价格飞涨，Q企业产品平均毛利率已由过去的40%，下降到目前的20%左右。股东在不断打板子，企业对利润的敏感度也就越来越强。

过去那种缺了一条腿的考核指标，开始让企业高层与中层产生了严重的相互不信任。只要是涉及到费用上的问题，老板就怀疑营销部门是“头戴三尺帽”的虚报，往往“迎头砍一刀”，常常会切得营销部门头破血流。

事实上，解决之道并不难，只需增设毛利润指标，双方的关系也就明确了——销售额上去，毛利润完不成也拿不到奖励，营销部门就会形成自我约束，最高管理者也可以放心地在战术上充分授权。

 

充分授权：只需控制三层考核指标 

看一家企业的管理水平如何，有时只要问问他们对营销部门有哪些考核指标，就能心中有数。

销量好不代表一切，衡量营销业绩应从三个层次入手。

 

初级层次指标

考核财务指标，至少应包括销售额、毛利润、费用及市场占有率等。前两项为绝对化要求，后两项为相对化要求——当销售额、毛利润均有大幅提升时，可以适度放宽对费用的要求，而市场占有率则受诸多因素影响（对比值），所以后两项相对次要，用作参考。

这四类指标不可或缺，少了哪个都会出现致命问题：没有销售额指标，营销部门会混日子；没有毛利润指标，营销部门会让企业赔本赚了吆喝；没有费用指标，会出现贪赃枉法和入不敷出；没有市场占率指标，会出现夜郎自大或呆若木鸡。

(作者: 肖阳)
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