老板为什么紧握促销财权不放？

这是一个简单的问题，奇怪的是很多企业都在这方面犯了大错。

Q企业长期缺乏毛利润绝对指标，这导致老板成了实际上的营销总监，只要和利润有关，就一定会插手。在营销最重要的4P中（产品、渠道、价格、促销），后两项的决策权根本不在营销部门——4P中只有2P授权了下去，高层决策与营销一线脱离。

同样，由于缺乏市场占有率指标，致使Q企业的决策迟缓：虽然近几年销售额在提升，但行业中其他企业增长更快，Q的市场实质上是在下降的。

但营销部门向上反映时，老板却对其动机产生怀疑，导致企业错过大好发展时机。如果有了市场占有率指标，企业就不会对整体形势出现误判。

做到初级财务指标基本健全，能对营销短期现状有一个相对客观的认识，但仅限于此，还远远不够。

中级层次指标

提出了对营销部门深入评价的更有效方式，主要包括：渠道建设指标、品牌影响力指标、客户满意度指标和工程项目指标等。

这些指标不像财务指标那么容易获取，但对企业价值更大，主要是为了防止营销部门涸泽而渔，使企业保持中长期的发展动力：

★没有渠道建设指标，销售即使增长也不持久，因为营销部门可能会只摘果子不种树；

★没有品牌影响力指标，企业基本体质会不断减弱，因为营销部门可能会把品牌建设的资金都投到短期促销中，后人接手的将是一个缺少品牌储备的烂摊子；

★没有客户满意度指标，销售的增长肯定是短期的，因为营销部门可能会过度压榨渠道，那样后人无异于坐在火药桶上；

★对于工程项目等特殊指标则因企业而异。Q企业所处行业零售不断萎缩，工程比例则逐渐接近50%。企业无视于这一市场，总有一天会无力追赶。

高级层次指标

如果前两个层级的指标健全了，有志向有眼光的企业还会加入学习与成长类指标，其目的是保证企业长远利益的实现。

比如包括：干部队伍建设、员工技能增长、信息系统整合、流程再造创新等。值得注意的是，不一定所有的企业都要追求高级层次的营销管理指标，这要看企业外部的大环境和内部的小环境，适合的就是现阶段最好的。

抓营销质量，预防短命营销 

老板往往只关心“销售量”，却不知“销售质量”更为关键。

没有利润的销售量对企业价值不大，从这个角度而言，利润是描述销售质量的核心指标。

指标应形成体系，否则，营销就很容易变成短期行为，营销部门用伤害一个指标的方式，来提升另一个指标，结果常常与企业初衷背道而驰。

这和企业采购部门是一样的道理：采购部门保证材料供应及时性是主要指标，但如果缺少质量类、成本类指标约束，采购部门就可以通过降低质量、提高成本来达到目的，反而给企业带来更大危害。

营销也是如此。

★初级层次指标不完善，中级层次指标不设立，这样的企业在营销决策中冲突明显；

★当考核指标不健全时，责任是不清晰的，所以授权就不充分，这是中层干部遇到的问题；

★当考核指标不健全时，监控也是做不好的，所以就谈不到有效的管理，这是高层干部面临的问题。

决策者应了解哪些指标是必须要纳入到考核范围来的，与其以“智子疑邻”的方式看待下属，不如开诚布公地将战略要求提出来。

战术放权、战略集权，只有这样才能让企业高层与中层找到自己合适的位置。

今日切记：

1．对营销部门而言：减轻了责任，也就失去了权力。

在企业的营销考核中，缺少了利润这项重要的考核指标，表面看营销部门占了公司的便宜，担子减轻了，得过且过。但实际上会影响到公司的授权，造成营销人员束手束脚，最终连销售额也无法保证。

2．对老板而言：会用人，先要会用指标。

许多企业都对引进“空降兵”心有余悸，担心之一就是怕出现短期行为过重的风险，这往往是因为自身管理指标体系还不够健全。学会多角度考虑问题，用指标体系表达战略意图，管理才能变得轻松与容易。

编辑：范超伟jamesfan@vip.sohu.net

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