宝洁的红海胜利

对于营销人来说，关于宝洁的各种书籍不可胜数，以至于看到《谁主宝洁沉浮》这本书，都有点似曾相识的感觉。对于普通消费者来说，尤其是中国消费者，海飞丝、飘柔、舒肤佳、玉兰油、帮宝适、汰渍、佳洁士、护舒宝、吉列等耳熟能详，宝洁这个企业名字反倒有点生疏。
作为2010年世界500强第66位，成立于1837年，世界上最大的日用消费品公司之一，宝洁的多品牌战略、差异化营销、针对性强的特色广告、内部竞争的产品法则，早已为企业界所熟知。然而，作为企业常青树的标杆型企业，已融入其企业血脉的精髓却不是能学习和效仿的。只是真正了解宝洁成功的基因，才可以在商业的丛林里快意辉煌。
富有学识的商界精英们为企业制胜归纳出三条金科玉律：寻找蓝海、抢占定位和优秀人才法则。但是，在《谁主宝洁沉浮》中，宝洁的胜利似乎完全否定了这三条原则。
《蓝海战略》风靡世界，然而宝洁用自己的成功宣告，蓝海是个伪命题。或者说，蓝海并不是一种独立存在的领域、范畴、状态。蓝海仅仅是红海的一种过渡状态或过渡阶段。所谓的蓝海，在疯狂追逐利润的资本面前不堪一击。红海是商业竞争的本质，如果不能接受、适应这一铁律，尽管可能显赫一时，但决不可能基业常青。
宝洁的成功，很大程度在于其一直直面红海，从没有心存“蓝海幻想”。宝洁所在的大日化行业，是一个典型的红海。宝洁切入这个市场后，运用技术创新，开掘了一片更大的红海，不但让自己赢利，也间接助力对手壮大，共享红海盛宴。
让顾客做主，是宝洁成功的最大秘笈。宝洁第六任CEO雷富礼明确提出：消费者是老板。正是在“消费者是老板”这一理念指引下，雷富礼力挽狂澜，将宝洁中国从困境中解脱出来，并取得了爆发式增长。约翰·白波担任宝洁总裁、CEO、董事长的时间超过16年，他在《我所领悟的至关重要的原则》中，用整整一章的篇幅来表述“让顾客做主”这一主题。
庆幸的是，国内越来越多的企业已经领悟到这一点，也正在开始积极地身体力行。
你对宝洁了解越多，就越会觉得这是一个令人眼花缭乱的企业。它涉足的行业非常繁杂,其多品牌魔术简单可以让定位理论的首创者里斯和特劳特疯掉。
实际上，宝洁的成功并不是违背了定位论，相反，它是将定位论发挥到了极致。宝洁深刻地理解两条原则：一、顾客的需求是多样性的；二、顾客的需求是不断变化的。这些多样性和变化的需求，只有多品牌的产品才能加以满足。宝洁正是用多品牌标签对顾客的某一类细分需求进行定义，并在各细分领域内占领了消费者的心智。
与可口可乐将品牌视为自己的最大财富不同，约翰·白波说过：“如果把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；如果拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切。”用极富诱惑性的职业规划来吸引优秀人才，用卓有成效的人才培养机制，在不可或缺的“宝洁场”中，打造出人才富矿，并极力满足员工自我价值的实现，正是宝洁敢于挑战人才使用规则的底气。
宝洁正是凭着直面红海的勇气，与定位论大唱反调，实行严进宽出的人才悖论，打进了世界上2/3国家的市场，比世界上2/3的国家还要长寿，比世界上2/3的国家还要富有。这是红海的胜利法则。
（编辑：可潇wqz3217163.com）

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