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天冰:都是直营惹的祸?

2004-3-1 08:00| 查看: 177101| 评论: 0|原作者: 张海军 顾凡 刘春雄

一直在本地市场顺利运作的直营模式远途开拓异地市场,仅半年就铩羽而归。当事人对自己的营销模式产生怀疑。会诊“天冰”:真是直营惹的祸?——期待您的参与。

■ 张海军

直营,让我们尴尬

兰州遇阻
天冰作为一个相对弱势的冷饮品牌,以直营模式在家门口市场运作顺利,积累了一些成功的经验。2002年的下半年,公司上层领导对兰州市场考察以后,决定在该地沿用直营模式。
经过策划,12月份我带领6位经营部店长到兰州做市场普查及进行区域划分。根据普查的结果,兰州冷饮市场的渠道结构已经相对稳定。蒙牛、伊利占据了市场60%以上的市场份额,其余厂家的产品主要以低价位为主,与蒙牛、伊利形成互补。我公司因与原代理商有部分遗留问题没有很好解决,2002年后半期市场基本处于真空状态;原代理商经营以调拨为主,市场没有细化,消费者对天冰的认识比较模糊,即便有些认识也停留在前两年的“聪明转转”这个单品上。
基于以上情况我们在2003年元月15号第一批货到时,就对零售终端采取了买三送一(买A送A)的大力度促销。由于当时兰州天气比较冷,自由柜相对较少,加上各经营部送货员工对市场的认识较低,效果不是很好。随后公司调整促销政策改为买二送一(买A送A)。当时我们对市场进行了走访,发现我公司产品已经上柜了,但消费者并不去购买。针对这种情况,我们调整了促销方向,结合零售终端,把目标转向消费者。双休日在西站两个大的卖场对消费者进行买一赠一活动,在目标消费群体比较集中的大中专院校举行活动,活动现场场面非常火爆。同时我们对院校门口及里面的卖点加大促销力度。当时学校配送效果非常明显,销量有所回升。
同时,蒙牛也加大了终端促销力度,买赠促销也如期而至,伊利的各种促销活动也随之而来,加上蒙牛、伊利的央视及地方台广告的拉动,使得我公司产品面临着很大的考验。在这种情况下,我们做出了直营、分销两条腿走路的决定:即允许我公司经销部有选择地对部分二批供货,同时增设分销商“益多多”奶业——连锁超市(只做液态奶的全省范围内的连锁超市)。
由于公司对市场的可控性表示担心,让再坚持一段时间。这时随着伊利、蒙牛产品强势广告的拉动,产品促销的跟进及大批量专柜的存放,我公司产品的市场份额也在缩小,经营部店长的信心已有所动摇,加上公司的一些承诺没有兑现,有两名店长不辞而别。受此事件的影响,其他各经销部的送货员工也由原来的7~8人减少到2~4人。到7月,直营体系已近瓦解。
2003年公司在兰州采用自己相对比较擅长的销售模式——直营配送,公司在兰州建6个直营配送部覆盖整个兰州市区,并由这6个直营部对兰州的终端客户配货。按照公司的想像,市场应该非常火爆,但结果却出人意料,整个兰州市区加上个别郊县的销售额不足100万。这让我们对这种销售模式产生了质疑,在本地成功运作的模式,为什么在兰州不行?问题出在哪里?

分析
1.产品和价格:我们的产品并不是很有特色,价格上的竞争优势也不太明显。如下表:
2.渠道:蒙牛公司是代理商运作市场,蒙牛代理商运作市场以直营为主,市区直营配送部20余家,投放专柜2000余台。伊利是分公司运作,即核心市场由公司掌管,如大型商超、繁华路段的零售终端等。另外又收购了十余家势力较大的二批商作为自己的配送商共同运作市场,并投放了上千台专柜。我们在兰州虽然也是直营配送,即通过我们的配送部把我们的产品配送给市内所有的零售终端,但兰州市场的终端的成分是这样的:(1)蒙牛和伊利投放专柜的终端客户占整个市场的35%左右。(2)蒙牛和伊利补助电费的占30%左右(将自由冰柜包上自己公司的大张pop,然后每月补助电费30元,但必须专卖自己的产品)。(3)位置较好、专卖暴利产品的特殊终端(这类客户合作难度比较大)占到5%~10%。(4)其他。也就是说能真正接我公司产品的终端客户只占很少一部分,我们在兰州市场共投放专柜77台,位置也不是很好,这也就意味着我们对渠道的控制能力很弱。
3.促销:蒙牛产品有央视及地方台广告拉动,并且在兰州市各公交站点做了160多个3.5平米大小的灯箱广告。伊利产品也有央视及地方台广告的拉动,且广告力度集中在单品上,造成个别单品旺销的局面。前期我公司针对消费者和零售终端也做了一系列的促销活动,但由于天气较冷,产品知名度较低,再加上铺货难度较大,前期促销效果并不明显。

反思
直营只是一种销售模式,它不可能适合于每个营销环境。现在冷饮市场的营销环境已经发生了很大的变化,冷饮营销战已经演变成了冷饮促销战、冷饮渠道战。未来两年冷饮界将再一次面临大洗牌。渠道的争夺已是这次洗牌成功与否的关键。直营市场需要厂家投入大量的人力、物力和其他整合资源,也就是说我们不可能把所有的市场全部插上红旗变为直营市场。那我们在直营以外的市场需要构建什样的网络渠道模式?(1)传统渠道:通过各地区经销商代理制的网络模式是符合现在国情的基本模式,还需要在此基础上完善二级联销体的建设,更重要的是要培养各地的经营大户逐步成长为渠道网络的领袖、形成对区域内的垄断能力,具备对二级网络和终端的控制能力及配送服务功能。即可完整地执行厂家政策、作足产品应有的市场。(2)网络渠道:厂家自设中转库,根据街区、门店细分区域,设置众多能够直接服务终端的经销商,形成一个物流平台,把原来的中级经销的区域缩小到其完全能够直接服务配送通达终端的区域,把原来比较有实力的二批商提升为经销商。这样细分了区域,取消了二批环节,将原来较长、混乱的渠道网络变成扁平、垂直的渠道网络,加强对终端的控制和服务。(3)辅助渠道:给经销商配置跑单员联系业务,完成市场管理。或建立小型多功能的直营服务队。进行流动似的游击战,以弥补现有渠道网络的功能。总之,要适时而变。在直营变成分销的过程中,要注意市场的平稳过渡,同时尽量少出现遗留问题。

■ 顾  凡
弱者的策略选择
“天冰”开拓兰州市场的遭遇给我们提供了一个弱势品牌如何做区域市场的绝好参照。
首先,我们必须清醒地认识到,类似“天冰”这样在某个市场上顽强地运作半载之后退出市场,问题绝对不是仅仅出在“销售模式”上。这样的结局实际上是整体区域营销策略不正确所导致的必然结果。“直营”也好,“经销制”也好,只是整体营销策略的一个环节而已。
那么,我们就来看看“天冰”在兰州市场的操作上犯了哪些“错误”。

第一,对自己没有清楚而正确地定位
不管什么样的企业在进入一个新市场的时候首先应该问问自己:我是谁?我究竟要干什么?特别是对于一些小品牌、区域性品牌更是如此。而现实中却有一大批企业总想着别的企业能做的自己也能做,别的企业可以做到自己也应该能做到,“我们给更大的促销力度,切他十分之一的量应该没问题吧?”甚至成为一些区域经理和老总的口头禅。
但是,我们必须明白:做市场不是做算术题,有十分之一的市场投入就会有十分之一的市场回报,或者有一倍的投入就会有比竞争者多一倍的销售量。实际上,在很多情况下“投入”和“产出”都是不对称的,销售量的增长受到产品力、品牌力、铺货率、通路掌控能力、促销活动执行力、竞争因素和购买力等的综合影响,是极端复杂的过程。
因此,对于强势品牌而言(比如“伊利”和“蒙牛”)更多的是要解决“执行力”的问题,在产品、价格、通路及促销活动上全面提高竞争力和效率;而对于在品牌、通路甚至产品方面都不具备优势的“弱势”品牌,就只有采取“差异化”策略,找到市场的空白和竞争者的弱点,重点攻击。
“天冰”在兰州所犯的错误就是从一开始就没有把“伊利”和“蒙牛”放在眼里,并没有把自己放在市场“追随者”或服务特定市场的“利基者”的位置,而是通过“直营配送”的形式,采用长期买赠的方法,销售与“伊利”、“蒙牛”几乎同样档次的产品,与领导品牌展开了全面竞争。这实际上是把自己定位在了“挑战者”的高度。
“天冰”在对兰州市场进行前期考察中就应该明白:蒙牛、伊利占据兰州60%以上的市场份额;蒙牛和伊利投放专柜的终端客户占到整个市场的35%左右;蒙牛和伊利补助电费的终端占30%左右;而“天冰”在兰州市场共投放专柜77台,位置也不是很好;蒙牛、伊利都是全国性的知名品牌,而“天冰”只是一个区域性品牌……这一系列数据后面究竟说明了什么?
果然,高处不胜寒!虽然“天冰”在第一轮的“冬季攻势”和大力度的消费者促销之后尝到了“甜头”,但很快就受到了来自“蒙牛”和“伊利”的全面反击:加大冰柜的投入数量,进一步掌控通路;加大消费者促销和广告宣传攻势,持续扩大消费群。而此时,“天冰”所能做的却只有节节败退,尽管在渠道模式上做了一些调整,但已经是回天乏术了!
原因很简单,所谓“领导品牌”不仅仅是铺货率高一些、销售量大一些、价格可以卖得贵一些,其本质是有很高“品牌忠诚度”的产品,不是靠几次买赠就可以让消费者转变过来的;更何况“天冰”在产品、价格和促销上并没有明显的优势。

第二,在整个区域市场推动进程中存在一连串的“战术问题”
没有做到天时、地利、人和。  在1月份冷饮市场的传统淡季进行市场推动,选择兰州这个已经被蒙牛、伊利瓜分完的市场,2003年后期销售队伍信心动摇、几近“瓦解”等等都是“用兵之大忌”。也就是说,即使制定了正确的整体战略,在执行中出现这些问题一样难逃失败的命运。
不应该一进入市场就做大力度的价格促销。新品牌进入新市场最好避免采用“买二赠一”、“惊爆价” 等价格竞争方式。一方面,消费者对新产品“应该”卖什么价格本来就没有概念,即使是“1.5元一支,买二赠一”,消费者也会认为本来就该卖0.7元一支,实际上就是降价,以后想拉回到正常水平就很困难了。另一方面,新产品一上市零售价就拉得很低,无疑会造成通路利润空间的大幅减小,商家的接货意愿反而会降低。如果一定要引起轰动和消费者的注意,还不如直接采用免费“派样”、“限时抢购”等形式。
没有做到“整合推动”。“天冰”在兰州市场推动上缺乏配合和计划性,基本上是摸着石头过河。本来,二批市场的开放、经营部的建立、配送系统的标准化以及消费者活动、广告宣传活动都可以全面地有计划地展开,“随机应变”一来大大影响促销活动的效果,二来也造成了销售团队很大的“挫折感” (谁也不想在一个没有方向感的团队里面做事),会严重打击销售人员信心。
据此,“天冰”在兰州市场上“栽跟头”是必然的。其实,所谓“弱者”是相对于“强者”说的,对市场和消费者而言没有强、弱之分,只有差异和不同。千万不要没有准备地“挑战权威”,当然也不需要悲观失望。只要给自己一个符合实际的定位,走差异化的道路,灵活运用“弱者策略”,就一定能够取得成功。
■ 刘春雄
别拿“直营模式”当替罪羊
局部市场的失败并不可怕,可怕的是在总结失败的教训时再次失败,并因此酿成全局的失败。
从天冰的案例看,直营模式本身是成功的,但市场的结局却是失败的,为什么会产生这样的现象呢?
直营模式的最大优势,就是绕过渠道的层层壁垒,使新品快速抵达终端。新品进入市场的最大障碍是渠道经销商与市场主导品牌结成的无形的“利益同盟”,它使得新品进入市场时遇到重重阻力,而直营模式恰恰绕过了渠道壁垒。从案例看,天冰的直供模式确实非常有效,终端铺货速度很快,这说明直营模式是成功的。
但直营模式只解决了终端“卖”的问题,而营销要同时解决“买”和“卖”的问题,天冰的产品铺到终端后,消费者因为不熟悉而不买,于是才产生后面的诸多问题。这不是直营模式的错,而是天冰的营销体系不健全。也许直营模式是天冰的核心竞争优势,但仅有“核心”是不够的,还必须形成一个完整的营销体系。天冰在货铺到后才意识到这一点,于是象征性地做了一些针对消费者的促销活动,但促销面太窄(仅仅针对两个卖场和大学生),促销持续时间太短,并不足以启动市场,这才是市场失利的主要原因。
非常意外的是,天冰直营模式的裂缝是从内部开始的。由于“政策不兑现”,由于“没有信心的业务员的离职”,最终导致直营队伍解体,这同样不是直营模式的错,而是营销管理的失误。
直营模式的核心,是“拿费用换时间”,即以高额的渠道费用换取快速打通渠道,前提是企业必须承受短期内的高额投入。显然,天冰对此心理准备不足。但是,为什么天冰在本地成功的直营模式,在兰州等地失灵了呢?因为在家门口,天冰不仅有比兰州等地高得多的资源投入,而且在直营模式的形成有一个“坚持”的过程,因为任何市场的启动都不是一蹴而就的,启动消费者“买”比启动终端“卖”更困难,时间更长。
如果天冰在采取直营模式打通通路的同时,还全面启动对消费者的促销;如果天冰的营销管理得当,保证“政策兑现”,保证人员流失后能够及时补充;如果天冰把市场的启动期看得更长远一点,在资源的投入上更多一点;如果天冰在最困难的时候还能够坚守阵地,市场将是另外一个结局。
天冰的直营模式没有错,这是一个快速打通渠道的营销模式。通过对一个局部市场的集中投入,实现重点突破,是弱势企业与强势企业竞争的法宝之一。但直营模式不是营销的全部,只有围绕直营模式解决营销体系问题,才不会产生“模式成功,市场失利”的结局。
(本栏组编:唐 人2001tr@sohu.com



本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2004年03期,转载请注明出处。

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