京东新通路：是激活渠道的鲶鱼，还是吃掉经销商的鲸鱼？

       但是看到新闻稿之后，我又叹了口气，因为他们不只是做翻牌的事情，还要实现供货100万家。

       按说供货比翻牌更有实力、更有意义一些，我干吗叹气呢？

       因为，恐怕这是实现不了的目标。

       据悉，中国有660万家小店，100万家，看起来也不算多，掌合天下已经实现了100万家门店的供货，但对京东而言，翻牌和供货有着不一样的意义：

       前者意味着你是鲶鱼，激活了整个渠道；后者意味着你是鲸鱼，要吞掉经销商。我们就聊聊到底京东新通路与经销商之间是个什么关系，估计所有品牌商都很关注这个问题。

       在一次京东新通路的活动上，我问联合利华的一个渠道负责人，经销商对于京东新通路是否有意见？

       他没有直接回答，只是说，这是一个新渠道，就跟当年的京东一样，我们早晚得拥抱。

       但经销商一定不会乐意看到京东新通路发展壮大。

       实际上，所有大的品牌商都是一样的心态，不可能要养一个全国最大的渠道而打压自己的嫡系经销商。

       毕竟，嫡系经销商是主销自己的品牌，到了新通路可不一定了，更何况嫡系经销商除了仓储、铺货，好歹还是要做市场的，地头蛇不是白当的，各种推广资源、人脉资源，还是会不断加持到自己的品牌上。所以，全国所有快消品B2B中，大家都不看好的，就是类似新通路的直营模式，这是在全国所有城市都开战啊。

       但是，新通路也有自己的理直气壮（以下内容为语气模拟）：

       你们传统渠道太落后了，效率太低了，一级二级，肯定层级太多，物流效率太低了，一批二批都有自己的仓，自己的车，自己的司机，自己的销售队伍，自己垫付的资金，而且有时候还得厂家派人去当地做市场搞活动，深度分销已经变成重度分销了，渠道成本太高了。

       而我大京东呢，反正我们已经从品牌商那里进货了，因为我本来也要直营嘛，我在全国各地有7个物流中心、160多个仓库、4400多个物流点（去年的数据），我的快递车反正也要送货，门店作为我的VIP客户，我给他们送点货，咋了？有啥不合理吗？没有增加什么成本啊？除了地推人员。

       更何况，我全国各地有12万快递员，可以辅助我们开拓小店资源哦，我还能把小店变成自提点，给小店增加客流。

       所以，我做错了什么吗？

       每个人站在自己的逻辑里，都是正义的化身，但是在对方的逻辑里，都是野蛮人、落后者。

       但是，大家却都有存在的必要，谁也吃不掉谁。在这场博弈中，你既要看到各自理论的核心，又要看到他们能力的边界。

       关于京东新通路，如果只是顺带给门店送货，而不是真正成为基于品类运营能力的城市运营商，那么京东在品牌商那里，永远是一个补充，要么是没有覆盖的市场，要么是新推出的产品，或者是换一个型号的产品。

       要想做好B2B，一定是至少一城一仓的，甚至好几个仓来搭配，比如高频快消品，就需要前置小仓；而低频品类的仓库，则可以建在郊区。

       其次，品类运营其实是要有一个整店输出能力，很多B2B只是说我把货供应到门店就行了，小店的品类运营不管了，这是没有黏性的。

       配送效率和品类运营是B2B平台必须具备的能力，只有做到这两点，才能给落后的小店带来竞争力；只有给小店带来竞争力，才能抢占落后经销商的地盘。

       具备这个能力之后，接下来就是打仗了，但是《孙子兵法》说，打仗需要时机，时机就是品类洗牌的时候，只要出现品类洗牌的机会点，就是新型渠道商大展拳脚收割落后经销商的时候了。

        而品类洗牌的机会点在哪里呢？你想，连加多宝、营养快线这样的超级大单品都在落寞，难道还不是品类洗牌的机会吗？个性化小众化的快消品越来越多，但这些品牌特性的商品，做市场的方法就不能再用以前的模式了。

       用什么模式呢？

       无人便利店模式，调戏电商提出的大零售战略第四点就是强渗透，无人便利店就是解决这个问题的，我们在大零售高端群讨论过，无人便利店比较适合去做封闭空间的市场，比如园区、学校（操场）等，虽然不是什么革命性的做法，但足以十分天下有其一。

       所以，京东最好是收购或者开启无人便利店业务，这样，它在一个城市的代理权就名正言顺地堵上了传统渠道的嘴。

       那传统经销商呢？如何与京东新通路相处？

       它是来抢地盘的，这毫无疑问，但它肯定不可能完全抢走你的地盘，这个你也要有底气，品牌还需要你博弈，无论一批还是二批，让自己变得更有价值，是最基本的思想。

       如何才能更有价值？

       只有转型成为城市运营商才更有价值，没错，其实跟京东新通路的路子是一样的，他要变牛逼，你就要变得更牛逼，如果不能更牛逼，那就联合起来一起牛逼，物流、仓储、车队这些硬成本可以共享，人员、资金这些软成本自己掌控，总之，放弃重资产，转型重运营。

       当然了，让经销商去做运营，可能也是个笑话，他们只是代理了几个品牌，给门店供货而已，有啥运营可做？运营又能创造什么利润？

       经销商要的永远是地盘收益，不是商品差价。

       转型当然很难，不转型恐怕更难，自身价值不丰富，就只能做小鱼，无论是鲶鱼还是鲸鱼，谁来了，都会吓得你乱窜。

更多资讯请关注销售与市场微信公众号。