拍照、定位、足不出户管理业务员，是个混账逻辑！

        几乎所有的业务人员手机管理软件，都在强调自己有定位功能，让业务员在线打卡，拜访每个终端店，进店前一张照片，进店后一张照片，对比就能判断业务员的在店时间和店内生动化绩效。所以，老板可以“足不出户管理业务员”。

        有照片当然是好事。智能手机没有普及的时候，很多企业也是要求业务员用各种拍照方法证明自己在岗。但是，照片只是个管理道具，不是管理逻辑。

         一个快消品终端线路主管，管理6—10个业务员，一个业务员每天要跑30家店，一个店2张照片，上传到系统，主管每天要面对360—600张照片。这个主管每天面对如此庞大的照片数量，如何审核，如何批复呢？业务员每天花那么多时间精力拍照上传，如果主管对这些照片却不能有效审核和批复，这样的管理，有丝毫用处吗？

         业代把照片拍了，主管和总部销管部都在查照片给业代打终端表现得分，算过程奖励。但是主管考核的是“经销商进货量”，主管的工资只和“经销商进货量”挂钩，让主管花那么多精力去审核照片给业务员的终端店表现打分，却跟主管的工资没关系，可能吗？

       管理业代，仅仅是监控业代手机的位置那么简单吗？

       主管每天抽检员工昨日或者当日刚跑的路线，进行复查，查什么？

       此处列举几个要点：

       1.查漏单：业代刚跑完的路线，主管复查，如果终端还要货，这就说明业代昨天或者刚才的订单没有拿满——这就是漏单。要处罚！给员工紧迫感，让员工每次把订单拿满。

       2.查客诉：主管询问店主有没有什么终端客诉要处理——终端店投诉是造成终端丢店、丢品项、丢销量的主要原因。主管每次检核，必查这一项。给员工紧迫感——要及时处理终端投诉。

       3.查拜访率：核对线路卡上登记的该店拜访时间，问店主“我们业务员昨天几点来的，最近一段时间平均几天能跟您见一回面，他来了都干些什么”，主管的实地检查和访问，比任何手机定位软件都有效——手机定位只能确认业代的手机来了没而已。

       4.主管交办：如果检核中发现，业代昨天来了，但是工作质量不高，有很多工作还没做到位，主管就需要对业代提出交办事项，把交办事项记录在这个客户的客户卡上，晚上可以跟业代面谈。而且下次业代拜访这个店，翻开客户卡，就知道主管让他在这个店里做哪些细节提升。

        5.推动重点工作事项的改善：主管通过检核，发现某个员工的个人工作细节问题，就对这个员工进行工作交办改善。如果发现有共性问题，就需要出台管理制度市场专案。

       有些软件主管想检核也没法检核，因为传统的一图两表CRC卡被手机取代了，业代的昨日行程、拜访时间、拜访后的客户订货、客户库存情况……竟然存在业代手机里，主管的手机里面竟然不显示。主管要检核，只能把电脑打开，从后台看数据，再逐页打印出来，浪费时间与精力。

       一句“让主管足不出户管理业务员，我们软件有定位系统，可以随时监控业代在哪个位置”，就把主管的检核功能废掉了，主管坐在办公室里管业务，业务必然会断掉。

        1.正视“手机定位”这个技术的局限性

        “手机定位”本身的技术还需要改善。

        其一，售点的定位精准取决于“首次定点定位坐标标识”是否准确。

        其二，基站定位的精度差得远，往往只能确认业代到了这个店附近的街道上，无法确认是否进店。

        其三，现在部分企业在终端店贴条码，手机刷条码确认业代到店，这些条码又很容易复制。

        其四，通过手机呼叫转移，对付“总部的手机定位，加电话抽查双重监控”。

       2.不要用“工具”取代“管理逻辑”

       手机定位这个工具本身是有帮助的，但是，拍照、定位功能只是个管理道具，不是管理逻辑。

        3.要设计主管检核界面

       手机APP界面设计要遵守“员工前面干，领导后面看”这个基本管理逻辑，实现对业代昨日工作进行录像式的回放。更方便主管的查阅和回访检核业代昨日工作，并在客户卡上对业代提出（推送）该店的交办事项。

        4.用拍照去计算业代的过程奖励，漏洞太多

        其一，目前国内快消企业，能做到业代定线路拜访的并不多。在这个背景下，用拍照去计算业代的过程奖励，业代会因此跳访“老店”和“得分点”，造成市场萎缩。

        其二，评估本品的终端表现好坏，更重要的是“货架占比”“品项／排面／库存的本品竞品对比”这两个相对指标。恰恰这两个指标，靠拍照是无法客观显示的。

        其三，业代在自己跳访的店里，店店拍照。“员工前面干、主管后面看、主管对业代的终端表现抽查打分、平均分作为业代的本月生动化得分”。

         5.精简业代的拍照工作量，管理重点店存量

       对于主管和业代管理区域过大，人力配置不够，主管无法足量抽查业代终端表现的情况，此时，应该精简数量和内容。

        业代拍照管理的不是所有终端店，而是重点店存量。比如：业代每天必须打造新增两家以上的陈列和分销条码标准店，对这几家店拍照。同时，业代对过去已经达成的重点店和标准店拍照，主管通过检核照片，加实地走访两种方式，监控这些“重点店存量”的终端表现有没有保持住即可。

       6.拍照行为，要和逐级人员考核体系匹配

       如果要通过拍照、对业代的终端表现进行评估，这个评估必须首先和主管、经理、业代每个岗位的考核挂起钩来。否则，考核利益链都没有“打通”，主管经理考核销量，业代考核终端表现，那么照片的审核管理工作在主管和经理这个环节就会断掉。

        7.逐级管理

        逐级管理，每一级必须审核直接下属的有效照片，而且形成批复。总部对基层，只做照片抽查，追究主管“审核他的下级照片不力”的责任，才能避免管理资源浪费。否则，拍照就成了一场劳民伤财的运动。

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