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拍照、定位、足不出户管理业务员,是个混账逻辑!

2017-3-2 15:39| 查看: 25134| 评论: 0|原作者: 魏 庆

摘要: 这是个混账逻辑 几乎所有的业务人员手机管理软件,都在强调自己有定位功能,让业务员在线打卡,拜访每个终端店,进店前一张照片,进店后一张照片,对比就能判断业务员的在店时间和店内生动化绩效。所以,老板可以 ...


这是个混账逻辑

        几乎所有的业务人员手机管理软件,都在强调自己有定位功能,让业务员在线打卡,拜访每个终端店,进店前一张照片,进店后一张照片,对比就能判断业务员的在店时间和店内生动化绩效。所以,老板可以“足不出户管理业务员”。
        有照片当然是好事。智能手机没有普及的时候,很多企业也是要求业务员用各种拍照方法证明自己在岗。但是,照片只是个管理道具,不是管理逻辑。
         一个快消品终端线路主管,管理6—10个业务员,一个业务员每天要跑30家店,一个店2张照片,上传到系统,主管每天要面对360—600张照片。这个主管每天面对如此庞大的照片数量,如何审核,如何批复呢?业务员每天花那么多时间精力拍照上传,如果主管对这些照片却不能有效审核和批复,这样的管理,有丝毫用处吗?
         业代把照片拍了,主管和总部销管部都在查照片给业代打终端表现得分,算过程奖励。但是主管考核的是“经销商进货量”,主管的工资只和“经销商进货量”挂钩,让主管花那么多精力去审核照片给业务员的终端店表现打分,却跟主管的工资没关系,可能吗?

绝不仅仅是监控“业代的手机在哪里”

       管理业代,仅仅是监控业代手机的位置那么简单吗?
       主管每天抽检员工昨日或者当日刚跑的路线,进行复查,查什么?
       此处列举几个要点:
       1.查漏单:业代刚跑完的路线,主管复查,如果终端还要货,这就说明业代昨天或者刚才的订单没有拿满——这就是漏单。要处罚!给员工紧迫感,让员工每次把订单拿满。
       2.查客诉:主管询问店主有没有什么终端客诉要处理——终端店投诉是造成终端丢店、丢品项、丢销量的主要原因。主管每次检核,必查这一项。给员工紧迫感——要及时处理终端投诉。
       3.查拜访率:核对线路卡上登记的该店拜访时间,问店主“我们业务员昨天几点来的,最近一段时间平均几天能跟您见一回面,他来了都干些什么”,主管的实地检查和访问,比任何手机定位软件都有效——手机定位只能确认业代的手机来了没而已。
       4.主管交办:如果检核中发现,业代昨天来了,但是工作质量不高,有很多工作还没做到位,主管就需要对业代提出交办事项,把交办事项记录在这个客户的客户卡上,晚上可以跟业代面谈。而且下次业代拜访这个店,翻开客户卡,就知道主管让他在这个店里做哪些细节提升。
        5.推动重点工作事项的改善:主管通过检核,发现某个员工的个人工作细节问题,就对这个员工进行工作交办改善。如果发现有共性问题,就需要出台管理制度市场专案。

谁废掉了“主管检核”这个基本管理逻辑

       有些软件主管想检核也没法检核,因为传统的一图两表CRC卡被手机取代了,业代的昨日行程、拜访时间、拜访后的客户订货、客户库存情况……竟然存在业代手机里,主管的手机里面竟然不显示。主管要检核,只能把电脑打开,从后台看数据,再逐页打印出来,浪费时间与精力。
       一句“让主管足不出户管理业务员,我们软件有定位系统,可以随时监控业代在哪个位置”,就把主管的检核功能废掉了,主管坐在办公室里管业务,业务必然会断掉。

改善建议

        1.正视“手机定位”这个技术的局限性
        “手机定位”本身的技术还需要改善。
        其一,售点的定位精准取决于“首次定点定位坐标标识”是否准确。
        其二,基站定位的精度差得远,往往只能确认业代到了这个店附近的街道上,无法确认是否进店。
        其三,现在部分企业在终端店贴条码,手机刷条码确认业代到店,这些条码又很容易复制。
        其四,通过手机呼叫转移,对付“总部的手机定位,加电话抽查双重监控”。

       2.不要用“工具”取代“管理逻辑”
       手机定位这个工具本身是有帮助的,但是,拍照、定位功能只是个管理道具,不是管理逻辑。

        3.要设计主管检核界面
       手机APP界面设计要遵守“员工前面干,领导后面看”这个基本管理逻辑,实现对业代昨日工作进行录像式的回放。更方便主管的查阅和回访检核业代昨日工作,并在客户卡上对业代提出(推送)该店的交办事项。

        4.用拍照去计算业代的过程奖励,漏洞太多
        其一,目前国内快消企业,能做到业代定线路拜访的并不多。在这个背景下,用拍照去计算业代的过程奖励,业代会因此跳访“老店”和“得分点”,造成市场萎缩。
        其二,评估本品的终端表现好坏,更重要的是“货架占比”“品项/排面/库存的本品竞品对比”这两个相对指标。恰恰这两个指标,靠拍照是无法客观显示的。
        其三,业代在自己跳访的店里,店店拍照。“员工前面干、主管后面看、主管对业代的终端表现抽查打分、平均分作为业代的本月生动化得分”。

         5.精简业代的拍照工作量,管理重点店存量
       对于主管和业代管理区域过大,人力配置不够,主管无法足量抽查业代终端表现的情况,此时,应该精简数量和内容。
        业代拍照管理的不是所有终端店,而是重点店存量。比如:业代每天必须打造新增两家以上的陈列和分销条码标准店,对这几家店拍照。同时,业代对过去已经达成的重点店和标准店拍照,主管通过检核照片,加实地走访两种方式,监控这些“重点店存量”的终端表现有没有保持住即可。

       6.拍照行为,要和逐级人员考核体系匹配
       如果要通过拍照、对业代的终端表现进行评估,这个评估必须首先和主管、经理、业代每个岗位的考核挂起钩来。否则,考核利益链都没有“打通”,主管经理考核销量,业代考核终端表现,那么照片的审核管理工作在主管和经理这个环节就会断掉。

        7.逐级管理
        逐级管理,每一级必须审核直接下属的有效照片,而且形成批复。总部对基层,只做照片抽查,追究主管“审核他的下级照片不力”的责任,才能避免管理资源浪费。否则,拍照就成了一场劳民伤财的运动。


本文刊载于《销售与市场》杂志渠道版2017年02期,转载请注明出处。

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