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三大“爆破”工程:推动营销组织升级

2003-11-1 08:00| 查看: 426251| 评论: 0|原作者: 本刊组织策划 主持:刘春雄 金焕民

本刊2003年度“营销升级工程”系列专题逐渐进入尾声,依照计划应该在第十一、十二两期为读者提供一个全景式的升级轮廓,但考虑再三后做出调整,特在本期推出“营销组织升级”专题。所以如此,是因为这个问题太过重要。试想一下,如果不最终实现营销组织的升级,是否会有“皮之不存,毛将焉附”之忧?
我们将营销组织升级锁定为三个层次:其一是解决营销系统内部的横向关系,并试图终结市场部和销售部之争。如果在企业内部一对孪生兄弟还不停地吵个没完,怎么谈得上理顺和其他部门的关系?其二是界定企业各部门的营销职能,试图理顺营销系统和企业其他系统的关系。“营销是龙头”这个鲜明的观点在中国企业市场化过程中曾经起到过十分积极的作用,但在现实中却它却逐步演化为“营销部门比其他部门更重要、工资更高、待遇更好”(客观上造成部门间发展不均衡),这种客观现实也逐步造成营销部门承担着事实上它承担不起的责任。其三是试图解决销售本部和区域营销组织的垂直关系问题。企业规模扩大后,销售本部和区域营销组织的地位和作用必须重新定位,如果不改变目前以销售本部为主体的管理模式,中国企业别说走向世界,就是走向全国也颇为艰难。
营销组织升级的前景应该是这样的:从企业整体而言,以营销为导向重组企业内部流程,使每个部门都能够充分发挥自己的营销职能;从营销组织自身而言,分工更明确、组织更严密、运行更成熟。我们不得不这样说,营销组织升级不仅仅是营销系统自身的工作,它必须在企业整个组织体系创新的前提下,才能真正得以实现。

爆破一:市场部VS销售部
刘春雄:来自战争的启示
高建荣:还原组织的管理职能
郭立新:超越组织结构
爆破二:营销VS其他职能部门
戴  鑫:在系统升级中调和“冲突”
卢安军:营销与研发的分工合作
爆破三:销售本部VS区域营销组织
吴  曼:直面异地管理的挑战
陈  东:更换分公司经理,业绩就能上去?

来自战争的启示
刘春雄
营销管理应基于既要正视现实、又要挑战现实的思想。机构设置上不能一刀切,一切都要顺势而为。

1870年,普法战争爆发,一度强大的法国战败投降。人们检讨普鲁士获胜的原因,发现普鲁士军队成立了一个叫参谋部的机构。普法战争深刻改变了军队的组织架构。在全世界范围内,国家总参谋部都是一个与国防部对等的机构。企业普遍实行的直线—职能制组织架构,就是模仿军队得来的,因此也被称为直线参谋制。
军队的参谋部也有起反作用的时候。爆发于1930年的蒋冯阎中原大战,据说因为冯玉祥和阎锡山的参谋部将会师于“泌阳”误写为会师于“沁阳”,而招致惨败,被后人称为一笔之误。
并不是所有的部队都需要强大的参谋部。打游击战、占山为王的绿林好汉们,就不一定需要,几个“军师”或“师爷”就足够了。当军队的实力没有强大到足够严格按照自己的企划行事的时候,参谋部的企划案就可能招致更快的失败——不管参谋部有多少企划预案。因为过于弱势的一方必须根据对手的行动随时调整自己的行动——而参谋部可能连做企划的时间都没有。
在军队弱小的时候,过分强大的参谋部,过于严谨的行动,可能让军队失去生存的基础;但如果没有参谋部,军队又不可能实现真正的强大。军队由弱变强的过程中,参谋部也在由弱变强。但我们很难分清哪个是因哪个是果,可能是二者相互促进的一个过程。
在商战中,市场部就像参谋部,它是一个负责商战企划的部门。不要以为大企业、优秀企业都有一个强大的市场部,因而就认为所有企业都应该这样做。如果企业在市场上没有掌握足够的话语权,如果你必须看着别人的脸色行事,如果你只能在夹缝中生存,即使有一个强大的企划部又能做什么?还是要把机动指挥权交给战地指挥官,由他们根据市场需要随时调整方案。所以当生存是第一位的时候,当管理者的能力不足以指挥大集团军作战的时候,还是实行“包产到户”比较好。但当企业规模扩大以后,市场部就成为必需。只有市场部周全的企划才能把庞大的营销部队置于统一调度之下。企业从小做大的过程,也是企划职能由弱转强的过程。
鉴于以上认识,以下三种方案谏言本土企业:

一、单一营销部
对绝大多数中国企业,特别是中小企业,我主张只设单一营销部,将企划与执行职能全部集中于营销部,甚至主张在特殊情况下把企划职能下放给区域办事处或业务员。原因如下:
第一,绝大多数本土企业的业务员处于“跑单帮”状态,市场处于“黑箱”或“灰箱”状态。在这样的市场状态之下,由总部人员“坐而论道”拿出的企划案,轻易就能被一线人员否决。一线业务员在缺少监督之下,甚至可能故意不按企划案执行,最后还归罪于企划案失误。
第二,营销管理和收入分配上“结果导向”,使得企划与执行职能分开后找不到责任人。单一的营销部,责任人很清楚,无论是企划问题还是执行问题,责任人和责任部门只有一个,绝不会出现扯皮、推诿现象。
第三,绝大多数本土中小企业根本不具备完整的市场信息和客户资料,所有这些都装在业务员、区域经理、销售经理脑子里。即使让世界最优秀的企划人员来做企划,也只能是无米之炊。
第四,绝大多数企业的企划案是市场危机时领导安排的应急企划,并没有提供给企划部门充裕时间调研、构思和完善,甚至没有与一线人员的沟通时间。如果让业务员或区域经理拿应急方案,他们可能会相对轻松,而市场部则可能只有干着急。
第五,绝大多数本土中小企业的市场发育极为不均衡,有些几乎是一地一策,统一的市场企划案可能很难适应严重不均衡的市场形势。
第六,由于中国市场的多元结构,不同市场差别太大,即使由业务熟练的销售人员来做企划,他也可能由于对其他市场的不了解而无能为力。一个力量不够强大的企划部,根本无法拿出应对不同市场的企划方案。
第七,由于本土中小企业缺少细化的业务流程,如果部门分工过细,可能会出现“职能缺位”和部门衔接问题。
第八,中国营销管理的最大障碍是根深蒂固的“农民意识”,典型的特点是封闭、不求人、不愿合作、独来独往、视其他部门为“敌人”。在规范的大型企业,这些农民意识下的行为被约束着,而在中小企业则得到全力释放。
上述八个方面,任何一个方面的影响,都可能使市场部成为“千夫所指”。在企业规模较小、管理规范化程度不高时,以单一营销部统领企划和执行双重职能,是最能划清责任的办法。

二、弱势的市场部,强势的销售部
单一营销部是一个向现实妥协的“迫不得已”的方案,如果营销管理止于此,则企业营销很难有大的进步。在单一营销部稳定运作的基础上,我建议逐步推行“弱势市场部、强势销售部”的机构设置方案,该方案适合中小型企业在向大中型企业过渡时采用。
所谓“弱势市场部、强势销售部”,实际上是指双重企划职能,即市场部和销售部均具有企划职能。营销老总在两个部门的企划案之间进行比较,或者让销售部挑选企划方案。
由于弱势市场部并不“干扰”销售部的正常运作,而且把企划案的选择权交给销售部,销售部毫无疑问要承担全部营销责任。这样,在不影响销售部正常操作的情况下,专业运作的市场部有可能逐步成熟起来。
弱势的市场部通常要逐步承担起市场调研、销售信息反馈及分析等工作,还要在营销老总的授意下承担统一的、大型的企划案。

三、对等的市场部与销售部
市场部与销售部分立且有效地衔接,可以看作是一个企业的营销部门规范管理并走向成熟的标志。这需要企业具备下列前提条件:
第一,严格的营销作业流程。把营销过程的所有环节细化,分解为每个环节都有人负责的业务流程。这是高度专业分工的前提。
第二,严格的过程管理和过程导向的业绩考核,摒弃“结果导向”的管理和考核。在高度分工合作的条件下,每个人的工作都不形成销量,只有所有人工作的集合形成销量。因此,必须严格跟踪过程、考核过程。每个流程的工作过程做到位了,一定会有满意的总体结果。
第三,丰富的企划信息。企划并非灵感一现,必须占有充足的信息资源。因此,外包的调研、市场部的常规市场调研、销售部的反馈信息、客户信息系统都成为必须。
第四,严格企划作业流程和企划评审程序。除非遇到突发性的市场事件,企划案应该有充足的时间,严格按流程作业。同时,应该有跨部门的企划案评审机构,不能出现销售部“一票否决”的现象。
第五,专业的企划人才队伍。目前企划人员“偏科”现象严重,专才多通人才少。因此,有效的组合与管理至关重要。
以上三种典型的营销机构设置方案,反映了营销管理既要正视现实,又要挑战现实的思想。在营销咨询中,我曾经坚持反对某些企业设市场部,也曾经极力主张某些企业设立市场部。机构设置上的一刀切是不正确的思维,一切都要顺势而为。正视现实就是机构设置要符合现实操作性;挑战现实是要在现实基础上逐步提高,不断有所进步,并最终达到理想的境界。(刘春雄:资深顾问。前“双汇发展”营销副总)

链结
没有永恒的组织模式
打游击的时候,企划几乎没有必要;占山为王的时候,“军师”或“师爷”成为必要;打运动战的时候,需要一个直属战地指挥官的参谋部;打大规模阵地战的时候,需要一个与作战部对等的参谋部。营销战也是如此。


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