一个“中国式电商小组制”范本

      在这样的情况下，公司怎么办？允许自由组合。本身都是一个个小组，做得好的小组成员提出：可不可以独立？可以。做得差的小组提出：可不可以不跟他干？可以。最好的小组组员出来当组长了，那个最差的拿1000元的组员出来跟着这个新的小组长干了。这种情况下还需要淘汰机制吗？小组内部已经产生自由结合了。

      按照这种简单考核方式：业绩提成=（销售额-费用）×毛利率×提成系数×库存周转系数（销售额完成率），产生每日销售排名，从而带动产品小组更新自动化。而除此之外，还必须建立一个利于人员流动起来的机制：新小组向原小组贡献培养费。

      销售排名与自动更新会产生这样一个现象：有的小组成了“光杆”司令，只剩组长，组员都不干了。其实，韩都衣舍最小的小组就一个人，这其中有各种原因，但不管怎样，如果一个人能把三个人的工作都做了，一人小组不亏损，当然也可以。但通常情况下，“独立小组长”工作一段时间以后，公司又增加了新人，重新成组。新人进组以后，小组长即起到师傅的作用，传、帮、带。所以，对于那些从小组当中离开的组员，公司严格规定：组员离开之后，如果在新的小组中拿到奖金，要将其中的10%交给老组长，这个时间周期是一年，作为培养费。这样，老组长也不会对离开小组的成员有太多不满。

      这是小组的基本框架，也是韩都衣舍的基本组织体系。

      公司对从零开始的小组怎么投资？最早的时候，公司也不知道它的能力是多大，于是给小组每人2万元，3个人的小组就是6万元，公司不管你怎么用。小组决定什么款式，决定库存深度，决定价格。为什么要给不太多的6万元？因为这些服装设计师，或者是做产品的新人，经营思维培养需要一个漫长的过程，一般大概要积累两三年。

      起步阶段，不能给小组太多的钱，因为基本上都会搞砸。第一年一般都会亏损，他要按自己认为对的策略去尝试，一旦尝试不对，就会赔钱。一般情况下，新的小组在第一年，甚至在前一年半，都是亏钱的。我们把这笔钱当作是学费。以前学费是交在老板身上，很多企业是老板做运营策略尝试，下面人执行，老板说件什么事，下面的人去做吧。错了之后，经验积累到老板身上。老板知道为什么错了，下次就不会再这么做，但团队其他的人没有积累经验，知其然不知其所以然，大多只知道执行，却没长本事。

      韩都衣舍希望把赔钱的经验尽量积累到小组身上，因为他们3个人决策，一旦判断失误，自己知道错了，也就意味着获得了某种程度的经验提升。这是个核心的问题。

      在资金配给上，最初公司配给小组的资金是上一个月销售额的70%，那时候没有长期的历史数据，给钱的时候不敢给，一个小组就6万元。是不是太少了？当然少。但即便如此，有的人仍然能将销售收入做到10万元，也有人能把6万元变成3万元。一个小组，前3个月启动阶段，公司对小组的投资是100%，就是说，小组上个月卖了10万元，这个月再拿10万元去进货。3个月之后，公司对小组的投资会逐步降到上个月的70%，因为根据我们的测算，低于70%，小组的资金周转就可能出现问题，会影响发展。

      目前公司不再采用这样的策略，因为有了相对完善的历史数据，会根据历史销售的情况来投资。比如，去年小组做300万元，今年就敢提供400万元。今年小组做了400万元，明年公司就敢配给他500万元。

      小组多了怎么办？有人给韩都做比喻，说初级版的韩都模式是“强盗”模式，小组自己随便到市场上抢，抢到了就分。后来韩都有组织有纪律了，开始向正规军发展了。

      现在小组多了，每3～5个小组变成一个大组，每3～5个大组变成一个产品部，女装已经出现4个产品部。

      每个小组也相对专业化了。

      早期的时候，公司并不知道这些人都能做什么，所以采取开放的模式，什么都可以做，一个小组可能这次做的是连衣裙，下一次做的是裤子，完全“混搭”。一段时间之后就会发现，有的小组擅长做牛仔裤，有的小组更擅长做棉服，小组擅长的东西，从数据上就可以看得出。于是，我们就在这个基础上，从公司层面做引导，每个小组渐渐变得相对专业化。

      韩都衣舍280个小组中，大概有10个小组专门做牛仔裤，也有几个小组专门做连衣裙。小组内部也开始研究，为什么专做牛仔裤？因为历史数据说话了，牛仔裤销售就是最好的，小组对那个产品的感觉也是最直接的。小组相对专业化以后，某小组春夏做什么，秋冬做什么，就会有规定，比如A小组夏天专做牛仔裤，冬天就专做棉服，而B小组夏天做雪纺连衣裙，冬天做外套，等等。专业能力就在这样的过程中不知不觉升级了。

      专业小组多了，相应的问题也就出现了。小组竞争已经开始出现这样的情形：你有小的技巧说不说？肯定不说。因为大家都是小组，有产品竞争，你一招鲜，转化率就高，就会排在前面，因为销售额高，容易抢流量。所以假如都是单独的小组，大家都会是竞争关系，老死不相往来，“咱仨知道就行，绝对不外说”。

      这使得公司内部交流产生了巨大的障碍。新的组织要求，就是成立产品部。每个产品部都覆盖全品类。当小组与小组之间是竞争关系的时候，这个小组拍了牛仔裤的图片，上衣穿谁的呢？穿谁的就等于是给谁导流。如果是竞争对手，当然不愿意白白给你流量，但在部门内，大家就是利益共同体，部门内部是可以互相搭配的。

      而一旦部门成立了，3～5个小组组成一个大组，上面会有主管，你有了招，大组的利益和你有关，所以很多好的知识、经验，在大组和部门内部就交流分享得比较充分。 

      由此，部门变成了一个竞争体。

      韩都衣舍现在的流量，仅天猫旗舰店一天的UV就是180万，PV大概在200万～300万。UV（Unique Visitor）是指通过互联网访问浏览这个网页的不同的自然人，也称网站独立访客数；PV（Page View）即网页访问量，或称网页浏览或点击量，用户每次对网站中的每个网页访问均被记录为1次。用户对同一页面的多次访问就是访问量累计。

      韩都衣舍从2008年开始，没缺过流量，流量大到什么程度？2008年10月有一篇网帖名叫“惊爆淘宝最大的骗子卖家——韩都衣舍”。之前淘宝上流量最大的店铺是上海的柠檬绿茶，但是韩都用7个月的时间就在流量上超过了它。网帖作者说不可能，韩都怎么可能在这么短的时间内就在流量上超过柠檬绿茶？一定是刷的，虽然怎么刷的不知道。

      当时韩都才5个钻，柠檬绿茶是5皇冠，怎么可能一个5钻的店铺在流量上超过了5皇冠呢？其实当时韩都在做代购，有另外的策略。

      1．我们的上新没有规律，小组晚上12点、1点上新，随时随地上新。

      这几年我们的顾客养成了什么样的习惯？只要有时间就来我们店铺逛逛。就像现在刷微信朋友圈，只要有时间就会不断地刷新。之所以大家没事就刷朋友圈，是因为每次都会刷出新东西来。每次刷出来的新内容，都会看看对自己有用没用，最后形成习惯，有时间就刷。

      2．产品有足够的差异化。

      我们有一群客户，只要有时间就来韩都衣舍看看。为什么？一个很重要的原因，是每次来看的时候就会看到别家没有的新款。他可能不买，但看看又不花钱。看看又看看，看多了就买了。当然不买也无所谓，反正看就带来流量，这种类似于强迫症的流量比例非常高。韩都的流量结构，免费流量占到80%，接近90%。付费的流量，占不到15%。这里面“直通车”可以占到百分之零点几，“钻展”百分之一不到。80%多的免费流量是客户多年养成的习惯，它源于韩都产品的开发效率高，上新频次高。刷半个小时、一个小时就会有新款出来。当然大多数顾客不会这么频繁，但是平均一两天就要来店铺看一看，看看有没有新款上来的客户，相当多。

      小组制模式下的产品页面和传统部门制模式下的产品页面本质的不同是什么？很多人没想明白，从个人角度来讲，我认为传统模式做出来的详情页是没有温度的，或者说是温度很低的。小组制模式做出来的详情页是有温度的。

      传统部门制模式下的产品详情页是怎么做呢？运营的人安排整理好货品，对各部门要求：通力合作，销售部把货理好，视觉部组建一个摄影团队正面反面侧面拍细节，还有文案，都有套路。然后放到网站上去，再等销售，看数据。对于每一款产品来说，参与整个流程的部门，都是“保姆”。

      韩都衣舍是怎么做的呢？韩都的每个产品都是“妈妈”照顾的结果。韩都衣舍的产品小组是“妈妈”，养育了产品这个“孩子”：小组三个人开发了这款商品，自己去联系摄影部门，再去联系生产部门，去谈价格，什么时候能够生产出来，什么时候入库，从无到有，全程问清楚，去联系销售部门报名各种活动。整个过程中，这三个人就是产品的“妈妈”。“保姆”有没有责任心呢？当然有，但是和“妈妈”的责任心是不一样的，“妈妈”们去看这个产品的时候，是带着感情的。

      为什么呢？妈妈和孩子，是百分百的利益共同体，这点很关键。这个产品卖好了，挣的钱给谁呢？小组三个人分。销售不好呢？怨不得别人，苦果（恶性库存）要三个人一起背负。但如果是传统部门模式，有设计部、视觉部，有做文案的，有做采购的，赚了钱怎么分呢？谁的功劳？设计部门会说我设计得好，视觉部门会说我图片拍得棒、文案写得动人，采购部门会说我采购的进货价低、性价比高，大家都有功劳，怎么分都不合理。卖得坏了呢？原因各种各样：会指责设计部门款式太差；会指责视觉部门图片拍得太土，模特找得显老，写的什么文案，还有错别字；也会指责采购部门进货的成本高，怎么卖得出去？结果是每个人对产品都会是有限责任，几乎没有感情。

      小组制模式下的导购（详情页）是有温度的。韩都衣舍的每个产品都是“妈妈”和“保姆”共同照顾的结果：产品小组是“妈妈”，养育了产品这个孩子，而每款商品又都有“保姆”照顾，“保姆”是公司的公共服务部门。

      什么叫感情？就是嘘寒问暖，很细心，尽自己最大的努力照顾好孩子。保姆是拿工资的，有限责任心，对得起工资就可以了。

      这么多年下来，韩都的产品，做得是不是很细致？还不够。但是韩都从当年做产品详情页的20分、30分、40分、50分，现在平均水平可以到70分、80分，是个不断提高的过程，是通过没白天没黑夜、极高的主观能动性下不懈努力的结果。

      为什么韩都卖得好？很多人不理解。有人说，韩都的东西很一般，也没什么特点，乱七八糟的。消费者不是傻瓜，当他真正想买的时候，他是能够从产品页面感受到背后温度的，而这是消费者最终决定购买的重要原因。你会发现，太多商品的页面做得不够用心。当然，这并不代表韩都衣舍的产品比所有的产品都高明，而是当大部分商品的温度只有20度时，我们可以做到50度，这就是差距。如果满分是100度，我们肯定还没有达到，但是我们有能力做到了50度，而且还在不断接近100度，这点很关键。

      每个做产品的人都是带着感情去做的，可以做得不够专业、不够好，但会不断地进步和努力。几年下来，消费者就会感受出不同。

      1．动销比高、库存周转快。

      如果你是一位常规公司的库存管理人员，就一定会发现，旺季的时候大家都忙着去卖赚钱的产品，快快赚钱，谁去操心卖得不好的产品？往往是到了季末的时候，才发现好多货卖不动，然后去分析原因，研究该怎么打折。

      韩都的小组制之所以动销比很高，在于小组的负责人动作非常快。比如说一件衣服80元卖不掉就降价卖到60元，60元卖不掉就降到40元，40元卖不掉再降到20元，只要卖不动、卖得慢，就采取措施，反应快，周转就快。

      做服装行业的都知道，服装行业的平均库存周转率是一年2～3次，做得好是4～5次，韩都衣舍2013年就做到了6次，2014年接近7次。全世界库存周转做得最好的是优衣库，7.5次。虽然韩都规格还不是很大，但在关键指标上很强。因为韩都，价格低还能赚钱，跟库存周转率有很大的关系。

      2．业务员的主观能动性极强。

      韩都产品部门的业务员，公司从来不考勤，他会自己加班，自己晚上不睡觉。其他业务员下了班去干什么？去K歌了，去约会了，去看电影了，韩都的业务员睡觉都在想文案，都在想设计。一天两天，一年两年都这样。

      3．自主经营体，责权利清晰。

      责权利清晰使员工流失率低。很多老板搞不懂员工为什么跳槽，其实跳槽的原因往往是员工有的时候对自己的价值做出了不恰当的判断。一个员工可能在老板的眼里月薪就值2000元，但员工自己觉得我值5000元，时间长了，他就受不了了，明明值5000元的人，才给2000元，那就辞职，到了最后“好马不吃回头草”，后悔也不再回来了。

      小组制的办法就是自主经营。韩都的小组有一个月卖50万元的，也有一个月卖700万元的。一个月卖50万元的会不会怨公司？他怎么怨？权力都给你了，是你自己定的，人家也是从这么小卖起来的，人家卖掉700万元，你就卖掉50万元，说明什么？说明你的能力就是卖50万。所以他会想方设法，从 50万元提高到100万元，不会因为只拿300元的奖金就流失。

      阿米巴模式，即将公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按小企业、小商店的方式独立经营应用到互联网上。

      韩都衣舍目前280个产品小组，每个小组由1～3名成员组成，负责所有非标准化环节，产品选款、页面制作和货品管理。

      韩都的多品牌战略与此异曲同工，所有非标准化环节都通过小组来实现，所有标准化环节则由公司来做，与国家系统很相似。所有非标准化都由企业来做，公务部门、公共事业则由政府来做，就是这样的类似体系。

      目的是什么？在最小业务单元上实现责权利的统一，不仅仅限于服装，大多数的消费品或者是服务行业，都可以这样考虑。我们把阿米巴模式应用到了互联网上，在互联网上重新组织和应用。如果能够在最小的业务单元上实现责权利的统一，企业就变成了公共服务平台。

      建设公共服务平台，为自主经营体服务，它的结果是什么？是培养了大批具有经营思维的产品开发和运营人员，让无数有经营思维的小老板到这个平台上去发挥管理能力。韩都也为多品牌战略准备最重要的人才储备。

      小组制可以做到大的共性与小的个性相结合，如产品的选款、页面制作、打折促销，全部由小组来做，而如客服、市场推广、物流、市场、摄影等等，统称公务部门，由公司来负责，再加上人资、财务、行政部门等，就完成了韩都组织架构的三级管理。

      我们有一个基本判断，传统工业化时代所产生的巨无霸品牌，在互联网时代将逐渐被肢解掉，线下100亿元的单一品牌，在互联网上将不复存在。互联网上诞生了越来越多的靠平台支撑的小而美公司或者品牌，将来会越来越细分，并形成新的系统。线下统一结构下的大规模企业，会被这种新的系统所代替。现在互联网上做得好的品牌，基本上都是细分定位的品牌，比如阿芙做精油，三只松鼠做坚果，小狗电器做成吸尘器的全网第一。

      这种方法，可不可以复制到面包机、加湿器之类的产品上？如果可以复制的话，小狗就可以成为一个平台，去扶持或是帮助一批互联网小而美的电器品牌。

      韩都就会这样，先做一个服装品牌，用这样的方法复制到其他的品类上，这就是我们多品牌的思路。

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