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直插终端与渠道为王, 殊途为何同归?

2014-7-21 10:07| 查看: 76503| 评论: 2|原作者: 胥忠进

摘要: 过分依赖“开拓渠道去保障增长”的方式,只会扭曲了增长结构。这种扭曲的一个集中体现就是,增长极度地依赖资源比拼,否则就难以为继。

你玩不起,对手们玩得起。

你当初直插终端,认为成功地把所有的对手拦截于终端之外,而现在你发现,对手还可以反拦截,把你拦截于货架和导购之外。

都是跳水,别人十米台跳下来,翻滚姿势就是漂亮。而我们一米台跳下去,扭身的空间都没有,你说怎么跳?

 

回到Y公司最近几个月的销售月会上。

每次的销售月会都会开展“思想占领销售”的培训,培训内容很明了:为何有的市场疲软,而有的市场还是在增长的?核心是因为你的客户被对手占领了思想高地!

培训课程也是生动有趣的,面对客户的话术标准化,面对客户的动作套路化,面对客户威逼利诱的手段多样化。

但前线的业务人员一次次冲下市场,一次次败兴而归,市场疲软依旧不改。

部分经验老到的销售人员、销售主管人员,普遍心存怀疑——真的是因为我们没有占领客户的思想吗?其他市场的业绩增长,真的是因为我们对客户的大脑的占领水平超越了竞品吗?

 

小步快跑式改良

 

三个月过后,一场更高层的销售战略会议召开了。几位高管秉烛夜谈,希望在反思中找到突破口。

总经理本人很清楚当前的市场局势,因为这正是三年前所定的战略结果。

前期市场定位找准了蓝海战略,公司大张旗鼓快速扩张,但速度制胜带来的结果是一味求快,根基不深,配套的维护和管理并没有跟上市场节奏,欲速则不达。

比如,市场管控窜货没有发狠严抓,团队人员激增后管控力度减弱,市场推广和市场维护的工作没能跟上,导致老客户死亡率太高。

再如,砍掉经销商,价格优势确实出来了,但我们失去了经销商对终端网点的服务、铺市及囤货,造成了当今市场现状。

一旦我们开拓网点的速度放缓,市场一下也就失去了后劲。品牌成长需要时间,品牌与消费者建立信任度需要时间,市场培育也需要时间。

Y企业在做出上述反思和总结之后,提出了战略纠偏的新举措:夯实基础。

1.推行点线面战略推广模式。

新购推广车20台,增加市场推广人员100人,组成推广小分队若干,直接进行终端绞杀。

很多门店一场活动能够卖到六七万元,推广小分队不光是卖货,还要主动出击,在小区或镇上搜集准客户的电话号码,预约消费者来参加抽奖、游戏等活动,在卖货的同时把品牌植入人心。

很多门店老板,在一次推广活动以后,高兴地向业务员反映:新会员又增加了几十人,真是不得了!

这样的活动效果也正应了当初几位高管的设想,高费用的推广投入,不是一场活动卖多少货,而是培育市场、宣传品牌、新增消费者。

推广活动增强了店老板的忠诚度。道理很明显,你能帮我致富,我愿意跟随。同时,此前一些市场上三心二意的客户,Y企业也展开救治:你不认真卖我产品,我就选择其他门店合作,而且三台推广车在这里做一个星期的推广,把市场做起来再撤!你要不要尝尝苦果?

2.增加新品,新品对网点的补充,也有效制约了客户对企业的反控。

3.在新市场或者推广力度衰减的部分区域,导入经销商模式,弥补网点不足,解决消费者购买不便的困扰。

针对新增的经销商群体,销售人员协助下乡做网点、做推广,短短3个月,新增的经销商群体为企业销量的增长贡献了不少。

导入经销商模式,与原有直插终端的模式相融合。这既是Y公司对当前模式的改良和纠偏,也是Y公司今后重点探索的方向之一。

Y公司之所以重新导入经销商模式,也和其对手B公司有关。

 

渠道为王的坚持者,也面临小刀割肉的痛

 

Y公司最大的竞争对手B公司,它一直坚持“渠道为王”的模式。

B企业在各渠道环节利润分配合理,扶持经销商及零售商与厂家共同发展,有严格的价格维护体系及客户管控体系,谁敢破坏体系,就拿谁开刀,不管你做多大。

同时,他们的渠道全部下沉到县城,网点遍布乡镇,每个实力经销商都配有13名厂家驻地业代。一个100万人口的县城,他们的网点数要求不低于100家。因此,他们的产品随处可见、随手可得。

他们很细心地培育着市场,像一个出色的花匠,小心呵护着花木的成长。陈列、海报、出样、促销执行等等,一心一意地做好市场基础工作。他们的市场维护人员更多,终端掌控能力也很强。

他们的付出得到了回报,经过两三年时间的市场培养,经销商数量和零售网点数量不断随着版图的扩容而扩大,销售规模也在如此滚动。

有一组Y公司和B公司的数据可以对比看看:Y企业年销售额100万元以上的客户,在全国不超过20家,200万元以上的客户不超过10家。B企业的200万元以上的客户就有100多家。

行业内的新生对手很多,但他们没有经销商,似乎就没有根基,大浪淘沙,行业洗牌时,他们如浮萍,一洗就走。B公司却定力十足。

B企业的优势还体现在团队执行力上面。

新上市的新品,仿佛如一夜春风来,千树万树梨花开一样,一夜的时间,新品海报就可以贴满全国的零售网点门前。这是他们的速度。

但随着时间推移,产品同质化越来越厉害,价格之战越来越激烈的时候,他们也受到了强烈的冲击。

一样的产品,竞品比自己低30%,消费者依然倾向于选择实惠产品;

一些杂牌高额利润让他们的经销商和零售网点也在慢慢变心,他们的产品和Y产品一样,也面临着成为“带货产品”的待遇;

Y产品类似,B产品更难降价,能够挤出来的利润空间同样有限,缺少利润空间同样缺少操作手法的腾挪空间。

他们同样是在苦苦坚持,寻找突破口。

他们的买赠力度和推广力度也在不断加大,同时还在积极地开发新品,通过新品来阻击对手,但整体效果并不明显。

B公司坚持渠道为王,不也是面临着小刀割肉刀刀痛的结局?所以,Y公司决定,不会放弃自己的直插终端的模式,也不会像B公司那样全部走经销商模式,而是尝试着让二者融合。

 



本文刊载于《销售与市场》杂志营销版(原渠道版)2014年07期,转载请注明出处。(作者: 胥忠进)
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引用 书生意气 2014-7-23 10:33
不错不错,我仿佛看到了我们公司的影子。
引用 张闯 2014-7-22 21:49
销售相互的,不彼此尊重就会换来彼此的欺骗。

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