亲历“精细化营销”

“精细化营销”即企业恰当而贴切地对自己的市场进行细分，并采取精耕细作式的营销操作方式，将市场做深做透，进而获得预期收益。
SC企业是国内知名彩电企业。近年来，随着整个彩电业转入“微利时代”及竞争对手纷纷加大市场投入力度，企业自身营销费用同步剧增，SC陷入内忧外患的困境。为了走出困局，SC决定尝试“精细化营销”。2002年3月，SC从全国近百家销售分公司中挑选出重庆、南京、宁波等5个分公司作为“精细化营销”的试点。受总部委托，笔者调任宁波，负责宁波分公司的“精细化营销”实践。

总部营销政策

总部为试验“精细化营销”而制定的营销政策主要包括：
确定重庆、南京、宁波等5个销售分公司为公司“精细化营销”试验点，总部对这5个分公司充分放权，分公司自主经营，自负盈亏，独立核算，实行成本效益综合考核制度。
“精细化营销”试验点的分公司实行经理责任制，除了总部派出的财务人员外，当地分公司经理自主决定分公司其他人员的聘用，包括项目主管、业务员、卖场促销员、售后服务人员、库房管理员以及其他后勤人员的选聘；经理决定下属员工的工资、奖金和福利；总部不干涉分公司任何具体业务工作，分公司自主选择当地经销商。
在利益分配方面，总部对每个产品都确定一个红线价，然后按照1～2个百分点给分公司提成；分公司的冲账价如果超过红线价，超出部分的70%收益归属分公司，30%由总部提留；除了厂派员工的基本工资和固定的一笔市场建设费用之外，总部不再给予分公司任何费用，分公司通过营销操作自主定价，从市场上挣取各种收益支付员工工资、奖金、福利、必要的财务报账、市场建设费用、广告宣传投入等开支。
对于工程机（集团购买），价格由总部确定，总部按1.8%给分公司分成。
对于专业家电连锁企业，总部与之签订全国性合作协议，确定返利点数，同时给分公司一个红线价，分公司再与当地连锁分店协商，共同确定在当地市场上的供货价和零售价，以及返利点数。
总部将强化对分公司的考核，其中不仅包括销售方面的考核（如销量、销售额、市场份额），同时包括财务方面的考核。分公司财务系统采用统一的ERP管理，经销商每天的进货量、销售量、库存量必须及时上报总部，分公司每月的出库货款、实际回款、应收款项、冲账数额纳入总部单独考核之中。总部对每个“精细化营销”试验点确定一个应收款项标准，超出这个标准，总部将对该分公司实行惩罚，并停止发货。
……

市场背景

宁波彩电市场一直发展迅速，当地居民消费能力很强，加上国家、地方大力进行基础设施投资，房地产开发日新月异，外来人口不断涌入，市场容量不断扩大。背投、等离子、液晶、逐行扫描等高端彩电产品在当地也颇有市场。
从商业流通渠道看，当时国内知名专业家电连锁企业永乐已进入到该地区，并开了多家分店，苏宁、国美也正在紧锣密鼓筹划进军甬城家电市场，本土家电经销商也计划向周边市场建立连锁企业，应对日趋激烈的市场竞争。传统的大型百货公司开始逐步退出彩电市场，一些百货公司将家电产品定位于中高端产品，但形势不容乐观。个体、民营经销商日益崛起，当地商业流通领域正面临巨大变化。
由于市场容量大、增长迅速，竞争品牌也非常多，国内外知名彩电品牌产品几乎都进入了宁波市场，并且这些品牌都对宁波市场投入重金，因此市场竞争愈演愈烈。
SC品牌在全国彩电业知名度颇高，但在宁波市场品牌影响力有限。一方面是市场竞争品牌众多，尤其是宁波靠海，当地消费者宠信进口品牌；另一方面，SC品牌的定位与当地消费者的消费心理有偏差，价格偏低，产品优势不明显，卖点不突出，市场认可度不高，其在宁波市场销量一般，市场份额还有下滑的趋势。
在渠道方面，SC做得也不是很成功。由于前几年遗留问题太多，许多经销商对经销SC彩电心存疑惑，加上SC近年来市场表现远不如某些竞争品牌，广告宣传投入力度不大，市场价格秩序混乱，利润空间不大，许多经销商都对经销SC彩电信心不足。
当时公司总部正计划将营销重点从微利甚至亏本的普通彩电领域转向高利润的高端彩电领域，背投、等离子被确定为公司新的销售重心和利润增长点。宁波作为长江三角洲一带新崛起的明星城市，高端彩电市场容量惊人，被列入总部重点攻打的市场。因此，我们在宁波“只许成功，不许失败”。

实施“精细化营销”

根据总部的营销思路，结合宁波市场的现况，我们抓住营销最核心的两个要素——成本与效益，在成本与效益上下功夫，开始了我们在宁波市场的“精细化营销”实践。
在实施“精细化营销”的过程中，我们没有拘泥于条条框框，充分发挥了总部给予的放权、自主经营，结合当地市场环境，因地制宜确定了“成本精细化营销”和“效益精细化营销”两个基本的营销策略。

一、成本精细化营销
增加利润的方法有两个：一是增加收益，二是降低经营成本。我们在宁波实施的“精细化营销”，首先就包含了成本精细化营销，通过降低经营成本，来提高企业利润。
为了实施成本精细化营销，我们采取了以下措施：
1.建立一套完整的评估重要区域市场和重点经销商的制度，确定宁波地区的重要区域市场和重点卖场，并对其进行重点投入与支持。
根据综合评估，我们将宁波市区、余姚、慈溪、舟山等确定为重要区域市场，将奉化、镇海、北仑、鄞县等确定为次要市场，将永乐、民光、现代等经销商确定为重点支持经销商。此后，分公司的市场建设费用、广告宣传投入及活动费用主要投往这些重点区域市场和重要经销商，真正做到“有的放矢”，花一分钱的投入，赚回两分钱的收益。
2.分公司制定了物流管理制度。公司自有车队由专人负责，并实行司机“承包制”，司机的工资根据其当月出车次数、运输量、运输距离、路况好坏、服务水平（如送货是否及时）等综合考虑，维修费用实行“包干制”，油费根据运输距离、路况好坏来确定。尽量方便市场销售工作，降低销售成本，节省运输费用。
3.建立服务人员管理机制，鼓励服务人员改进服务态度，增强服务意识，加大服务力度，积极配合市场一线人员，创造更多的“增值”服务。服务人员的收入与服务数量、服务质量挂钩，增值收入全部归服务人员所得，如服务人员因表现好而受到当地媒体、公众、总部的公开表扬，分公司对服务人员予以嘉奖。服务水准的加强，便利市场一线工作，有利于口碑传播，节约广告和销售成本。
4.对所有业务员实施“成本效益综合考核制度”，相当于另一种“个人承包制”。每个业务员负责自己责任范围内的大小事项，分公司与每个业务员签署责任书，业务员自主招聘促销员、临时促销员，决定市场建设和活动方案。
所有市场建设费用、广告宣传费用和促销活动费用被详细分摊到每个业务员头上，如果是单个业务员所为，则全部费用被记入该业务员的成本账中；如是多个业务员共同所为，分公司根据各个业务员的销量、销售额将费用摊到每个业务员头上。同时，促销员和临时促销员的工资、给予经销商的返利或回扣、其他必要的市场投入费用也详细摊到每个业务员头上，这些费用都记入各个业务员的成本账。总之，所有的市场营销费用都清清楚楚地分摊到每个相关责任人身上。业务员最终领取的收入就是他所创造出的整个收入减去他花掉的各项经营成本，当然还应该减去总部及分公司提取的部分收益。因此，业务员要想多挣钱，就必须将市场做深做透，从市场上赚取财富，通过降低经营成本，获取更大的利益。
正是因为有了业务员的成本效益综合考核制度，宁波分公司各业务员努力创新，一方面要完成更大的销售任务，另一方面还要尽量节约营销成本。每个业务员充分发挥自己的聪明才智，为“精细化营销”做出了不小的贡献。比如，有的业务员将市区一些没落商场内的促销员裁减下来，转而通过直接给商场主管返利的形式来提升销量，节省了一笔促销员固定工资；有的业务员天天去泡经销商，通过沟通和交流，增进感情，解决经销商的各种问题，促使经销商积极主动打款提货，并将我们的产品列入主推品牌；有的业务员通过私交，让经销商在广告宣传、促销活动中加大对SC品牌的推广力度，包括提供活动场所和活动所需要的其他物品，在商家的广告宣传中重点突出SC彩电，扩大SC彩电在当地消费者心目中的影响力；业务员对市场建设更加在意，平常多跑商场，加大对促销员的管理力度，主动设计展台样机摆放，保持展台干净、醒目，在修建展台时也是处处计较成本，再不是以往“置若罔闻、视而不见”的态度了……
通过实施成本精细化营销，宁波分公司在短期内实现了营销成本大幅下降的好成果，并为效益精细化营销作了很好的铺垫。

二、效益精细化营销
企业营销需要尽量降低营销成本，但更需要提高营销效益，宁波分公司的策略就是实施效益精细化营销：
1.在渠道方面，对经销商队伍进行重新筛选、更新。
分公司通过CRM（客户关系管理）软件管理体系，对现有的经销商队伍进行了仔细甄别，重新确立了一批优质的经销商，淘汰了部分落后的、弱小的及“挂羊头卖狗肉”的经销商，从竞争对手那里挖来一些实力雄厚、增长迅速、影响力日益扩大的新兴经销商，并对这批优秀的经销商给予重点支持，在展台建设、活动经费、广告宣传、产品供应、价格方面给予很大支持。
分公司与大部分经销商尤其是重要经销商签订具有法律效力的合作协议，在职权范围内给予这些经销商充分的支持和发挥空间。在旺季来临前，分公司承诺给重要经销商以一定额度的铺底放货，大大缓解了经销商的资金压力，推动企业抢占旺季市场。经销商在一定时限内必须完成一定额度的产品销售，否则分公司将收回对经销商的支持，直至撤消经销资格。
分公司加强了与各个经销商的沟通和交流，并严格对经销商的考核制度，制定了经销商信用度考核表，根据经销商每月进货量、销售量、库存量、回款数、应收款项等指标来综合评定经销商的信用度，并依据此信用度决定对各经销商的支持力度。
2.价格控制是中心。
价格控制是我们“精细化营销”过程中最重要的一步。为了实现效益精细化营销，宁波分公司在价格控制方面做出了具有革新意义的创新举措。
通过对宁波市场进行细分，我们发现当地消费者对高端彩电产品盲目崇拜，从众心理强烈，背投彩电在一些区域市场竟然接近于普及阶段。同时，宁波各地彩电市场价格不统一，经销商非常在意利润空间，低端彩电市场虽大，但SC品牌的价格仍要高出本土的XH、LH等品牌，显然SC品牌走低端路线是不合时宜的，而且经销商对此也是怨言甚多。
对此，我们从4月份开始，首先将市区彩电供货价普遍上扬5％～10%，然后要求各经销商提高市场零售价，对经销商采取“保价销售”的政策（即经销商只要按照不低于我们供货价的价格销售，月底结算分公司给经销商返利），确保经销商的利益。接着，随着大量新品上市，我们继续执行“保价销售”的政策，而且将这种价格策略向整个宁波市场推广，市场上新品的供货价一般要比总部红线价高出10％～20%，经销商只要不以低于我们供货价的价格销售，那么到了月底，我们会根据协议返还给经销商3～8个百分点的利润，而在往常年份，经销商即使以高价销售出去，利润也不大可能超过3个百分点。由于SC彩电价格一向很低，提价之后市场并没有出现太大的震动，经销商也赚了个金银满钵，企业和经销商实现了“双赢”。
为了规范市场、防范窜货，宁波分公司加大了对窜货的应对。一方面通过现实的利益吸引经销商，同时对有窜货行为的经销商严惩不贷，发现经销商窜进来某款型号的彩电之后，我们针锋相对，向当地市场限量提供该款型号的彩电直打价格战，让窜货的经销商血本无归；另一方面，发现窜货行为及时上报总部，请求严惩。由于宁波属于“精细化营销”试验点，总部对该市场非常重视，其他分公司对向宁波市场窜货也心有余悸。
通过提高供货价、实行“保价销售”政策、严防窜货，宁波分公司的彩电价格得到了很好的控制，为宁波“精细化营销”立下了最大的功劳。
3.强攻重点区域。
在宁波市场，我们采用集中优势兵力、强攻重点区域市场的营销策略，选择市区、慈溪、余姚等作为重点攻打的市场，分公司将2/3以上的资源投入到这些市场上，改建、修缮商场展台，在报纸、电视、电台、邮报上进行持续的广告宣传，在各个重点卖场内进行不间断的促销活动，给予经销商更优惠的政策，提供最新的和最畅销的产品……
通过强攻这些重点区域市场，我们不但在这些重点区域市场内取得了显著的增长，提高了品牌知名度和美誉度，增强了经销商信心，并且对其他区域市场的精细化操作产生了相当大的指导作用，其他各区域市场内的经销商也纷纷动起来，SC彩电在当地表现令人耳目一新。
4.决胜终端市场。
与此同时，我们将决胜终端市场摆到了战略性位置。随着整个行业利润下降，市场竞争加剧，商业流通渠道层次减少，决胜终端已经成为影响“精细化营销”能否最终功德圆满的关键因素。分公司在终端促销实施了许多新的举措：
（1）终端促销放在整个分公司营销战略地位。终端促销再也不是简单的搞一两次活动，更不是一种可有可无的“战术”，而是一个持续的、系统的工程。在终端促销中，分公司将终端促销做到了系统化、有序化、持续化，统筹规划，整合行动，制定详细的促销活动规范手册、年度促销活动计划大纲、（临时）促销员培训手册，并成立了一支专业的促销员队伍。
（2）终端促销形式多样，活动内容丰富，其中颇多创新意识。每到周末，总要在多个重点商场内举行系列促销活动，有时甚至就是几张条幅、一些宣传单页，或者就是领导签名售机，但促销总是不间断。
（3）终端促销规模大小不一。在进行周末小促销活动的同时，分公司在一年之内筹划举行了三四次大型的区域市场促销活动，有效提升了SC品牌在当地消费者心目中的知名度，并取得了不俗的业绩。
（4）在促销上注意“造势”和“借势”。处于淡季时，分公司仍坚持在商场内举行促销活动，甚至走出城区，下到乡镇市场上或各个社区搞促销活动。同时，在其他品牌进行促销活动时搭“顺风车”，准备一些礼品，加上条幅、临时促销员、POP等等，“借势”销售产品，有时甚至这种“借势”卖出去的彩电销量比举行促销活动的品牌销售量还大。
宁波分公司从实施“精细化营销”的第3个月起，销量快速增长，市场份额不断上升，经销商信心大大增强，品牌得到广泛认可，高端彩电新品增长迅速，背投彩电销售进入全国所有分公司中前8名之列，而且市场价格秩序稳定，年终统计表明，宁波分公司彩电销量较2001年同比增长32%，高端彩电销量增幅居全国所有分公司第三，整体销售排名第六。
虽然宁波分公司在实施“精细化营销”中还存在许多问题，包括缺少整个公司精确数据的支持、计算机系统管理尚有很大不足、总部与分公司的配合还有待磨合等等，但通过实施“精细化营销”，宁波分公司将区域市场真正做深做透，精耕细作，最终不仅圆满完成了公司总部下达的销售任务，并为整个公司实施精细化营销提供了样板市场。            
 (编辑：芮 闻2000ruiwen@sina.com)
专家点评:

精细化营销的关键有两个：一是将科学管理的精神与方法全面导入营销管理；二是通过加强对市场的贴切把握和控制，合理分配企业营销资源，使企业的营销资源实现市场价值的最大化。SC品牌在宁波市场上的实践，在一定程度上体现了营销精细化的威力。比如总部对分公司的充分放权（希望有更详细的资料表明这是授权而非放权），由于分公司有了必要的自主权，所以我们看到了一线人员在营销管理上的诸多创新，如在价格控制方面的举措等。精细化营销的一个重要原则，就是尽可能缩短管理半径，充分发挥一线指挥官的作用。
放权与利益是一对双胞胎，许多企业只放权，而没有利益机制的配套，这同样不能解决其员工的积极性和努力的方向感问题。如果有了放权和明确的利益分配机制，但没有切实可行、合理的考核体系，那么放权等于“放羊”。利益驱动等于鼓励销售人员的短期行为，而SC企业在放权和明确利益分配的同时，总公司有对分公司在销售和财务上的双重考核，在事实上实现了过程的管控，使企业在获取市场效益的同时，强化了渠道、终端建设，做到“既跑车又修路”。
看起来，SC公司所做的事都是管理上的一般常识，但关键是他们坚持做了，并且做到了位，这符合精细化营销的竞争原理。比竞争对手想得深一点、做得细一点、耐心多一点，难乎？不难，也难。

奇正企业咨询机构总裁  孔繁任

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