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脱胎换骨,绝地反击

2013-12-27 16:48| 查看: 26054| 评论: 0|原作者: 刘春雄

摘要: 从最初的敌视电商,到参与电商,绝地反击,再到最后的格局重塑,这注定是一个脱胎换骨的演进过程。

电视出现时,有人预言电影将消失。事实是,电影在电视的压力下脱胎换骨了,电影电视各有市场,形成了均衡的格局。

电商的出现,我们看看实体店对它的反应:2010年之前,不屑一顾,线上都是小玩家;20102011年,温水青蛙,市场份额不断被侵蚀;2012年,反应过度,以为电商是实体店的末日;2013年,曙光初现,线下开始反击;未来,将重新形成线上线下均衡格局。这符合人类对待新生事物的集体反应模式。

作为技术革命所产生的新生活方式和消费方式,电商的成长是趋势,这点已经不容置疑。因此,绝地反击,不是排斥电商,而是既要融入电商,成为电商的风云企业,又要脱胎换骨,线下实体店凤凰涅槃。

实体店何以绝地反击

从敌视电商到线上线下一体,天猫上的商家已经从最初的“淘品牌”,转为以实体店品牌为主。中国企业转型之快超出想象,它们何以有这样的本事?

中国电商的发展,马云功不可没。中国电商2013年能够超越美国,在于中国与美国走的是不同的电商模式。

美国的电商以垂直电商为主,多数电商巨头也是线下巨无霸(如沃尔玛,亚马逊和eBay是少数例外,但仍然是垂直电商),所以美国线上与线下的冲突并不大,特别是价格冲突不大,垂直电商能够很好地控制价格。线上消费主要是一种生活方式。

中国电商以平台电商为主,它是以颠覆者的姿态出现的,冲击的是线下霸权。最初入驻淘宝的是难以在线下生存的小商家,销售的是仿品和线下的尾货。货品性质决定了它具有线下难以比拟的价格优势。

因为中国电商是以实体店的颠覆者姿态出现,一开始就站在实体店的对立面,所以,在电商整个规模比较小的情况下,越是品牌店,越要与电商划清界限,否则,多年心血搭建的营销体系就会崩溃。这是实体店早期的正常反应。然而,20122013年,线下实体店以惊人的速度入驻电商平台,2012年和2013年“双11”销售额排名前列的居然都是原来的线下实体店品牌,如海尔、杰克琼斯等。曾经很红火的“淘品牌”迅速被传统品牌压制。

线上本来是以线下的对立面出现的,为什么线下品牌能够迅速适应并且融合呢?这本来就是中国市场的特色,很多中国企业都有两套看似相互冲突,实则却互不矛盾的销售体系。

线下品牌线上运作,需要解决两个问题:一是熟悉电商的运作规律;二是线上线下要么融为一体(如线上线下同价),要么有效区隔,不发生冲突(如定位不同,产品错位),要么能够在线上线下自由转换(如产品先做线下,再做线上)。

中国的通路市场和终端市场就是两个相互冲突的销售体系,通路市场以分销为主,终端市场以KA为主,价格体系、推广模式和管理方式差别很大。由于中国企业多数有同时运作两套不同销售体系的经验,所以,尽管线上线下的运作差别非常大,但实体店进入电商不存在很大障碍,相反,线上线下同时运作反而加大了营销的回旋空间,电商甚至成为部分实体店消化尾货的重要渠道。

此外,我们在看到电商给实体店制造困难的时候,也应该看到电商间接在为实体店“解困”。电商发展之初,同时也是线下实体店发展最快的时期。实体店的快速发展以及所催生的泡沫,正在把实体店逼向绝境,电商的出现,无意中竟化解了线下的困境。一是电商的出现抑制了门店租金成本的快速上升,二是为经济下行出现的高库存提供了出口。

正是电商的及时出现,抑制了线下泡沫,服装企业普遍从原来快速开店,到现在快速关店。如果不是电商解困(如李宁服装),可能还得熬上更长时间。

电商的瓶颈

相对于线下实体店的高租金、高库存、高人力费用,电商曾经在一段时间内被描述为“零成本、零库存”,电商也确实曾经经历过这样的“幸福”时光。

任何经济形态都有对稀缺资源的争夺,如果说实体店最稀缺的资源是地段,争夺的方式是租金价格上升的话,那么电商最稀缺的资源则是流量,争夺的方式是流量费用的上升。

当电商作为新的交易方式出现时,流量是自然产生的,几乎没有流量成本。此时,电商(特别是“淘品牌”)在度过了最初的舒适期后,进入了瓶颈期。

营销费用的高低源于资源的稀缺,比如对央视广告资源的争夺导致广告费上升,对KA货架资源的争夺导致进店费高涨,对优质地段的争夺导致租金升高。费用高企的结果是只有规模能够摊薄费用,其结果是规模经济产生作用。

最初进驻淘宝的小电商们曾经普遍赚钱,这是淘宝“养鱼”的结果。当淘宝被分为C店和B店时,马云开始“宰鱼”了,于是发生了淘宝小商家集体对抗淘宝商城的事件。对流量的争夺骤然升温,因为流量大了,流量也值钱了。

低门槛原来被认为是电商的天然优势,现在看来这是误解。流量现在被认为是电商最贵的门槛。现在的电商流量正如同实体店的地段一样,成了电商不可承受之重。淘宝现在正在变成新的“房东”,并且是说一不二的垄断者。

如果说实体店的地段资源可以从地理上扩张的话,那么电商的流量资源主要集中在首屏上,搜索引擎改变了流量的自然走向,这就相当于改变了大街上客人的流向,对那些依赖自然流量的小店非常不公平。

因为线下巨头进驻线上,它们拥有的资金优势,正在以比线下炒作商业地产更快的速度炒作流量,并将此称为战略投入。因此产生了电商“有流量,无利润”的窘态,对于原生态的纯电商是严重的挤压。

低价曾经是电商的优势,现在却是电商的瓶颈。低价(高折扣)最初是淘宝与实体店争夺客源的筹码,甚至正在被当作电商的标签。在仿品和尾货当道的时代,这确实是电商难得的优势。然而,淘宝升级为天猫,电商总量规模扩大后,仿品和尾货不再是天猫的主流,而消费者仍然要求电商低价。电商为了满足消费者的这种要求,如果不在价格上“做手脚”,几乎是无法实现的。

当低价(高折扣)成为电商的标签,而电商的门槛和成本又逐步提升后,电商将面临与实体店相同的困难。

实体店脱胎换骨

实体店受到电商挤压,总量在萎缩,这是必然趋势,必须承认。然而,实体店又难以替代,所以必须涅槃重生。

第一,实体店重新定位。电商的主流消费人群、消费能力、消费时段以及电商初期为了对抗实体店所特意强调的低价标签,都决定了线上在相当长一段时间内仍然是以低端的价格敏感型消费者为主,低端消费向线上转移不可避免。所以,实体店要重新定位,及时调整产品结构,向中高端延伸,提高赢利能力。当价格敏感型消费者转移到电商后,线下消费者的购买能力则会上升,单个消费者的价值就提高了。

第二,强化实体店的体验功能。有些产品的消费,体验不可避免。甚至有人预言,未来的实体店,只有体验是电商无法替代的。以前的实体店,以商品展示为主,未来可能将以消费者体验为主。所以,调整实体店功能,重新设计,以体验代替展示。

第三,降低实体店运营成本,主要是门店租金和人工成本。前几年签约的门店,租金成本都比较高,该关的一定要关,平效低的门店也可以关掉。随着电商规模的扩大,商业地段泡沫可能会被逐步挤压,这是降低租金成本的极好时机。另外,虽然工资在不断上涨,但通过优化管理和员工队伍,人工成本仍然有降低的空间。

第四,重组供应链,降低运营费用。供应链整合,总是有空间的。在实体店利润比较高的时候,供应链整合的压力不大,资金周转慢、库存大、产品不对路。供应链整合,不是把销售的压力转移给上游,而是传递给上游,共同想办法应对下游的压力。

第五,提高成交率,提升单个客户价值。实体店的回头客比较多,与电商比较重视价格不同,实体店消费还重视消费环境、陈列、体验及与导购的互动。所以,实体店不仅成交率高,回头客多,而且导购推荐的成交率也很高。我们知道,越是敏感型消费者,消费者满意率越低,越容易受到更低价格的诱惑。利用实体店的体验环境和与消费者互动的机会,既能向消费者展示更多的商品价值,也能提升客户价值。

线上线下互动

如果无法排斥电商,就要拥抱电商。

以前,线下体验,线上成交,实体店非常头痛,那是因为线下敌视线上。敌视的结果是消费者流失。但任何事情都有两面,特别是移动互联网出现后,2013年“双11”仅微信移动支付平台就占订单的15%左右。

淘宝发现线下体验有些难以逾越,极力推广O2O,试图给线下最后一击。殊不知O2O既可能是Offline To Online,也可能是Online To Offline;既可以线下体验,线上成交,也可以线上比价,线下成交。过去是线上挖线下的墙脚,现在线下也可以挖线上的墙脚。

1.线下体验,线上比价,线下交货。这种互动方式,体验增加满意度,比价提高性价比,线下交货降低物流费用和物流时间。为了方便线上线下互动,很多实体店增添了Wi-Fi,可以做到线上寻找信息,然后通过卫星定位寻找实体店。

2.线上线下产品流动。过去,线上为线下消化尾货,这是单向的。现在可以双向互动,一是消化尾货,二是线下实体店作为线上的仓库,三是爆款线上线下交流,四是可以线上线下交叉销售,先线下再线上,或者先线上再线下,因为线上线下的消费群有差异。

3.线上线下相互试货、试价。产品定价很微妙,线下实体店价格刚性较大,调整很不容易,线上店调价相对简单。所以,线上试价,线下定价比较合适。线下试货影响比较小,可以在少数店先试,而线上就做不到。
本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2014年01期,转载请注明出处。(作者: 刘春雄)

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