“狂神”涅槃

3.“狂热玩家”的品牌表达：品牌符号+产品包装+影视广告。品牌符号化，既能帮助消费者简化他们对品牌的判断，又是企业最节省沟通成本的做法。

显然，为“狂神”品牌创建一个简洁而有传播力的品牌符号，将品牌名、品牌形象、产品包装、平面广告、影视广告有效地统一到一个符号载体上进行传播显得极为迫切。

“狂热玩家”代表激情、热情，玩出惊人的、不一般的结果，痛快淋漓的感觉。什么样的视觉符号，能够表达这种感觉呢？——“巨浪符号”！

我们围绕“狂热的巨浪符号”，以“90后”的代言人——释小龙为主角，创作出了一系列的主平面，获得了范总“震撼！一下就服了”的赞叹。

有了“巨浪符号”，我们创作拍摄了影视广告——“草浪篇”，更将“巨浪符号”发挥到了极致，使之成为全片的记忆焦点。

4.“狂神”品牌核心价值：不甘平凡。品牌要能从精神层面上与消费者沟通，或者说为消费者提供精神上的情感利益，必然是倚借某种主流文化与其发生情感共鸣。

“狂神”的目标群体，是二三四线市场的普通年轻人，代表非精英族群的基层大众——草根人群，有着“虽然平凡，但不甘于平凡”的草根文化。在追梦的路上，体育就成了他们释放自己的渠道。

所以，“狂神”消费者与社会主流文化洞察的结合点，就是“虽然平凡，但始终不屈不挠追求梦想，渴望不平凡”。于是，“狂神”的品牌核心价值，脱口而出——“不甘平凡”。

“不甘平凡”的品牌精髓在于励志，就是平凡人追求不平凡；在体育运动中实现激励自我；积极向上、自强不息；在不断努力、不断超越中追求不平凡。

“狂神”，不仅代表着大众化的体育用品，更是代表着“不甘平凡”的草根励志精神，代表着一种积极进取的、追求超越的生活方式和价值观。

与尤尼克斯、斯伯丁等专业品牌只为精英服务、强调个人英雄主义和高高在上的形象相比，“狂神”品类更全、更年轻、更亲民、更贴近草根人群，服务基层大众，为草根人群“造梦”，将健康向上、不甘平凡的体育励志精神注入普罗大众的日常体育生活。

品牌核心价值清晰之后，我们又将“狂神”的产品线进行了梳理，按照历年销量的大小，整理出篮球、乒乓球、羽毛球、足球、轮滑、跳绳等六大重点品类，进行重点培育，使得其品牌第一次拥有了可以依靠的产品重心。

渠道：双中心的品牌模式

针对“狂神”从批发走向品牌运作 /

“批发+经销”渠道运作的模式，我们为“狂神”提出批发市场全国布局、成熟市场渠道模式调整、终端运作、团队提升等4个方面的解决方案。

1.新开市场：批发市场全国布局。除了已有分公司市场，加快空白市场的布局和占领，在一年左右的时间内，实现在沈阳、石家庄、武汉等批发市场的全国布局，是丹娜在重塑品牌的同时，要着重解决的问题。

我们建议，在销量占比较大、市场比较重要的地方抓紧投入，在当地直接设立分公司，组建分公司团队。由分公司在当地批发市场中设立展厅，业务人员分区作业，开发下线批发商，同时开发更多销售网点。

对于批发市场布局而言，渠道和终端的数量，是“狂神”品牌现阶段追求的重点。

2.成熟市场：渠道模式调整。在成熟市场，“狂神”需从原来的密集批发模式转型为“密集批发+选择性经销”的复合渠道模式；在渠道管理上，实现对原有批发商/经销商的分类、分层级管理，理顺批发商之间的关系，解决分销积极性问题；并且扶持重点经销商成为一级经销商，以有效实现对渠道的管控。

“狂神”未来渠道模式调整的方向，一是扶持核心和重点客户，引导其向区域代理发展；二是基础客户和一般客户直接转为区域代理的下级分销，公司不再投入人力进行维护。                                   

这种渠道模式的调整，分为以下七个步骤来完成：

第一步，从几千家中间商中，挑选出符合条件的“经销商”；

第二步，设计分销渠道结构和区域经销数量规划。通过加强三级渠道的管理，实现以二级渠道为主，三级渠道为辅的渠道结构。

区域经销商数量规划方面，根据经销商的区域和分销渠道状态——单一渠道经销商/复合渠道经销商/全渠道经销商，来设定出独家经销、多家经销和扁平化经销三种不同的区域分销模式；

第三步，按照销量评估和市场评估的原则，对经销商进行分级，将所有经销商分类分级归入核心客户、重点客户、基础客户和一般客户四类中；

第四步，由于产品品质的提升，产品包装的升级和品牌的传播，提高出厂价，并以完整的三级渠道为模板设计各层级价格，确定价格体系；

第五步，重新制定销售政策。以按销量返点为基础，并更多地以市场投入的方式进行补贴，比如市场维护奖励、新开终端奖励、终端陈列补贴、铺货率、竞品替换奖励、仓储补贴等，让经销商既关注量，又关注质；

第六步，召开经销商大会，公布经销商资格，宣布新的销售政策和业务模式；

第七步，逐步展开经销商顾问式管理，帮助经销商拓展网络、终端促销推广和提供管理支持。

3.零售终端运作：先易后难三步走，做好三项主要工作。基于丹娜的品牌效应在体育器械商店、文体店、各地综合性超市、连锁大卖场和大型百货商场等五大终端尚未形成，其终端运作，我们规划了“三步走”的策略：第一步，以各地综合超市和各地百货商场为主，文体店为辅；第二步，各地综合超市/商场与连锁大卖场/百货并重；第三步，以连锁大卖场/大型百货为主，各地综合超市/商场为辅。

第一个阶段，以各地综合性超市和商场终端为主，文体店为辅助，开展终端建设。在这个阶段，丹娜从相对比较容易操作的地区性终端入手，可以锻炼终端销售能力、团队能力和品牌建设能力。

基于此类终端市场此类产品竞争的孱弱，“狂神”通过发力广告传播和终端营销，即使终端操作系统不能立马成熟，但是仍然能够很容易地取得销量的突破和终端的认可。

在此阶段的终端运作，“狂神”主要集中兵力做好产品陈列与展示、终端品牌推广与促销活动、超市业务洽谈与客情关系等三个方面的工作即可。为此，超限战策划机构为“狂神”制定了完备的终端操作执行体系。

4.营销团队建设：完善营销管理体系。从批发转向“经销+终端”运作，丹娜的营销团队组织架构、团队人员及能力体系，也需要随之调整。

第一步，完善团队组织架构，补充市场部、人力资源部、销售部的营销人员；

第二步，以KPI和BSC为中心，结合过程考核，建立营销团队绩效考核体系；

第三步，展开顾问式渠道管理。营销团队从批发服务团队转型为经销商顾问式服务团队，逐步建立经销商全面服务支持体系。

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