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中国啤酒行业的盈利路径

2013-7-30 10:14| 查看: 37279| 评论: 0|原作者: 史贤龙

摘要: 没有泡沫的白酒,让企业与渠道商都赚得盆满钵满;啤酒企业的规模越来越大,盈利却苍白得象白酒一样透亮。中国前十大啤酒巨头的行业集中度超过70%,净利润总额还不及贵州茅台一家企业的零头(茅台2012年净利润133亿元 ...

没有泡沫的白酒,让企业与渠道商都赚得盆满钵满;啤酒企业的规模越来越大,盈利却苍白得象白酒一样透亮。中国前十大啤酒巨头的行业集中度超过70%,净利润总额还不及贵州茅台一家企业的零头(茅台2012年净利润133亿元)。

中国啤酒从30年前的复兴到规模化的今天都很痛苦:2000年前,一瓶啤酒价格比一瓶纯净水便宜;2000年后,行业开始兼并收购、上市融资,但至今仍然没有摆脱有规模不经济的怪圈。

低价格与低利润,就像中国啤酒的两道索命绳,让大小啤酒企业都活得很纠结。

盈利的真正秘密

中国啤酒业一直有一个逻辑错误的论调:中国啤酒的最后归宿就是3~5个啤酒集团垄断市场;中小啤酒品牌不是被收购,就是被击溃倒闭,好像一个产业要依靠垄断才能产生利润。

电信、电力、水务等传统垄断行业都在逐步开放竞争,啤酒这样的饮料如何能逆潮流而动实现垄断?即使实现“前五大品牌占据80%的销量份额”这样的寡占型格局,这些巨头更会在犬牙交错的区域市场激烈竞争。

显然,高市场份额、垄断才能带来盈利的论点,不会是中国啤酒的未来,也不是世界啤酒的真正现实:啤酒的竞争从来没有中断过,随着行业集中度的提高,啤酒的竞争不是变小而是更大:巨头之间的角逐,尽管存在恐怖均衡下竞合的可能性,但竞争门槛与盈利压力无疑更高。

盈利如此艰难的行业,为什么资本对啤酒的并购乐此不疲?

纵观最近30年中国及世界啤酒的并购轨迹,可以发现一个趋势:啤酒并购最后的赢家还是以啤酒酿造起家的集团,如喜力、嘉士伯、百威英博,纯粹的资本投资者逐步淡出啤酒产业,如亚洲啤酒、粤海集团。

这透露了啤酒行业盈利的真正秘密:强大的品牌、独具特色的产品、优秀的市场运营能力,即有机增长与并购增长的组合,才是啤酒盈利的真正来源。

单纯的资本并购,缺乏有机增长的运营能力,这样的啤酒集团规模再大,也无法获得高盈利,且难以持久保持市场地位。同时,没有市场运营能力的保证,老牌啤酒品牌也无法通过资本并购实现规模获利,甚至无法站得住脚,如淡出中国市场的蓝带、贝克、狮王、虎牌等。

规模盈利

在过去30年的市场竞争中,中国啤酒形成了两种形态的盈利路径,有各自的盈利驱动力与逻辑。这两种盈利的逻辑,实际上是企业战略及战术协同性的结果。

第一种路径:规模盈利路径,即不断扩大规模——提高市场占有率——低竞争压力——低销售费用+结构性涨价——盈利,这个路径是雪花、燕京、珠江等本土规模化品牌的道路。

第一步:扩大规模。快速规模化是啤酒企业的第一要务,大众价格啤酒必须通过降低物流半径降低成本。无论是原厂扩产,还是异地新建或收购(跑马圈地),大众价格定位的啤酒企业,具有总量规模扩张的内在动力。

第二步:提高市场占有率。比总量规模更重要的,是规模的含金量:总量规模背后的区域市场份额。华润雪花的并购就是以省区市场份额绝对主导为目标,在辽宁、四川、安徽等省,品牌整合与资本整合双管齐下,迅速形成高市场份额(80%左右)的支柱型市场,此模式在吉林、黑龙江、江苏、浙江、广东等省复制,从而在2006年,成为中国啤酒销量No.1品牌。

第三步:低竞争压力。高市场份额的好处就是对渠道的控制力,可以有效阻挡竞品的攻击。燕京在石河子、沈阳的两个厂,由于受到新疆乌苏、沈阳雪花两大市场份额超过80%品牌的遏制,销售被层层封堵,产能规模(10万千升)迟迟得不到发挥,每年只有不足3万千升销量,且销售区域分散,无法形成稳定的根据地市场,这是高市场份额品牌对竞争的遏制。

如果市场领导者战略与运营能力出现问题,也难以保持高市场份额,更有可能出现大规模高亏损。金威早年在深圳处于绝对垄断地位,自2000年青岛打破垄断格局,到后来珠江、雪花逐步进入,金威的金牛市场陷落,外地建厂(天津、西安、成都等)又走入低市场份额的扩张模式,亏损不断扩大,最终被华润雪花收购。

第四步:低销售费用+结构性涨价。规模化并取得高市场份额的品牌,提高盈利率的方法就是两招:一面降低销售费用,另一面进行结构性涨价。高市场份额,意味着企业掌握对渠道(含终端)及消费者的话语权:可以降低渠道促销、终端促销、消费者拉动促销等三项费用投入。

结构性涨价不是所有产品普遍涨价,而是梯次涨价:最大量品种减促销、次销量品种涨价;或通过降低麦汁浓度、大瓶换小瓶(缩量不变价)、纸箱转塑箱(减少纸箱成本)等方式,提高产品的吨酒收入水平。

几大品牌的吨酒收入与净利润率,反映了各自品牌与规模的含金量:青岛啤酒为3204/吨,6.8%;珠江啤酒2958/吨,1.5%;燕京不足2100/吨,4.7%

品牌盈利

第二种路径:品牌盈利路径,即高价格产品——低市场占有率——低销售费用比——盈利,这个路径是百威、嘉士伯、喜力等洋品牌的道路。高价格产品的规模化,反映品牌与品质被消费者认可的程度。   

第一步:高价格产品。高度差异化且高品质的产品,才可能形成高溢价的品牌,这个常识无论在哪个品类都是如此,在啤酒这样的“非高科技”品类上也体现明显。

百威、喜力、嘉士伯、科罗拉、健力士这些享誉全球的啤酒品牌,无一不是依靠一款“长寿品种”:设计风格、口感等随着地区与时间略有变化,产品内在的特性、品质在不断与时俱进的同时,保持整体不大变。   

第二步:低市场占有率。这里的低市场占有率是指按照啤酒总量标准的低占有率,但高价格产品必须取得细分渠道的高占有率,否则无法形成强势品牌。

百威、嘉士伯等在进入中国早期,依靠的是占据高端餐饮、高档宾馆等细分渠道,现在则主要依赖夜场渠道、KA卖场等维持品牌影响力。百威在餐饮、家庭消费的影响力是国际品牌里最强的。高价格产品必须与高消费人群及场所匹配,才能实现品牌落地,形成规模。

第三步:低销售费用比。高价格产品的市场,不是低费用投入,而是由于高价格摊薄了费用率,使销售费用比降低,从而挤出竞争对手实现销量。举例来说,同样是销量1000箱的店,单箱投入50元,每月单店投入都是5万元,对于百威来说还能赚钱,对于本土品牌就会亏损。

这个盈利模式的核心很简单,高价格产品的规模化。但世界上的事情都是这样:越是简单的事,越难做到。这些能维持单品高价格,又有巨量规模的国际品牌,无一不是在市场里历经几十年、甚至过百年风雨的品牌。

新盈利路径

未来,中国啤酒企业是否只能在上述两种盈利路径里二选一?

中国作为啤酒的输入国,有啤酒历史与传统的仅哈啤、青啤,其他都是最近30多年里新建的,且大部分啤酒产品没有自己独特的原料(酵母、啤酒花、大麦)、酿造工艺、口感品质,在这种条件下,走第二条道路是困难的,而第一条道路,基本是“大鳄们”的游戏。

以中国啤酒行业及市场的趋势看,会出现第三种盈利逻辑:战略对峙与市场割据环境下的盈利路径。

就是说,即使行业前十位企业占据了80%的市场份额,也还会剩下1000多万吨的容量,足以容纳10010万吨(或5020万吨)规模的地方企业,平均每个省区至少有2家中等规模企业,这些地方品牌将与巨头企业形成战略对峙,并有能力割据一方。

需要强调的是,能形成割据的绝不是规模,而是这些中小啤酒企业的价值化能力。什么是具有价值化能力的企业?

有五项关键内容:1、可持续的市场份额;2、差异化、高认可度的产品;3、风格独特、消费者喜爱的品牌呈现;4、智能化、精益化的销售管理系统;5、有社会价值的企业美誉度。

中国啤酒已经走过规模化、普及化的初阶阶段,现在是考验啤酒企业价值化能力的时候。唯有价值化能力,才是啤酒企业跳出行业盈利悖论的杠杆。


(作者: 史贤龙)

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