一个典型的 中国式微创新组织

看上去很美

如果你想学习迪卡侬，成立一个跨部门的微创新小组，那么下面这个本土案例，你可要看仔细了。

笔者公司的跨部门微创新平台搭建于2012年4月，叫“微创新委员会”，研发副总经理担任委员会主任，营销副总经理为副主任，公司其他各部门职能经理为委员。

设想挺好，实际运行起来却根本不是那么回事：

1. 雷声大，雨点小，形同作秀。公司大会小会地宣讲，但总是上面忙得要死，下面一动不动。

2. 叫不来，请不动，缺兵少将。组织一次会议，不是缺了营销的头，就是少了生产技术人员。今天这个出差，明天那个有事，借口都是本职工作忙。

3. 理念枯，方法无，陷入僵局。从产品功能提升、加载，到关联领域应用，甚至是包装方式都研究了一圈，点子不少，却不知选哪个好。尤其是测算产出比后，越到后期越不知从何下手，最终结论竟然是不创新最优！！

4. 投入大，产出小，价值不高。好不容易微创新了三个产品，总体投入成本也不小，但投入到市场，回报很少，有一个产品几乎颗粒无收，而且引发了一系列恶果。公司上下都对微创新平台的存在价值产生了疑虑。

整改与反思

微创新平台开展三个月就无法推进，于是，笔者在2012年7月初发动了为期一个月的专项整改活动。

1. 有组织，却无纪律无约束无权威，说的好听是自由团队，实质是散沙一团。

中国企业，哪怕是像笔者公司这样人才成堆的高科技企业，貌似员工素养都比较高，但员工面对责任推诿扯皮，面对指令佯装不知也比比皆是。用公司研发副总的话说：连个鸟人都召集不起来，还搞什么搞？！

吐槽归吐槽，微创新平台是个虚拟组织，团队成员七藩八属，不是自己的顶头上司发话，要想调动这些人是很难的，何况还有那么多理由可以搪塞。

显然，要解决虚拟组织的协调困难问题，首先要有相关的制度（包括奖惩），其次要有明确的目标和完整的计划，最后，最高层推动是个必要条件。

这个组织是我这个总经理提议发起的，却没有亲自参与，这可能是委员会开创三个月后就出现偃旗息鼓的主要原因。

重新调整组织结构后，我以总经理身份担任委员会主任，出台各种制度和流程，开会发言讨论，我都亲力亲为。那些团队成员把握不了、需要投入资源的事，由于总经理的参与而变得简单。

如果仅凭研发副总之力去做，用管理的话说，深度、广度都够了，就是高度不够。高度不够，就没有强大的推动力。

2. 加强方法论的培训。

创新要求idea的扩散性、量产性，还要兼顾预算约束。一个产品的微创新攻坚进行了两个月，在大量的思维活动压力下，创新人员陷入思维枯竭。拿研发人员的话来说，怕的不是想法太多，而是怕没有想法。

笔者意识到这个问题的严重性，于是做了一次思维方法培训，提供了一个基于消费者心理的创意源模型。虽是自创，土了点，但总算分享了一个固定格式的思维“量产工艺图”。他们在这样的路径下，照猫画虎地演绎即可，无需苦苦纠缠所谓的灵感，最后思维僵局也迎刃而解。

3. 强化风险意识。

创新是有风险的，还很大。微创新出来后，不试销就去量产投放，那些隐藏在背后的缺陷一暴露，导致损失不说，散失了商誉才是大问题。

因此，先小批试做微创新的产品，并定点几个市场试销和改进，才能逐步稳妥地实现价值回馈，降低创新风险。

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