苏宁：战略大跃进的管理挑战

苏宁从线下走向线上、从电器走向百货的不断转型，从经营方向上看，是再造大零售苏宁的尝试。但过多模式之间的冲突、过快增长的预期，会让苏宁面临前所未有的管理挑战。

冲突与挑战

在家电连锁行业，苏宁是最早采用系统技术改造管理模式及流程的成功者。苏宁在家电连锁的圈地战中超越国美，系统的力量发挥了重要的作用。然而，适合于家电的系统管理，却未必适合于百货。主要原因在于：首先，百货品类的复杂度、品牌的分散化、商品（SKU）标准及数量，都远远超过家电；其次，家电连锁的背景是完成了制造业的精益化、服务人海化的先进制造业，而大多数百货企业还停留在半自动化、粗放化制造业的阶段。
苏宁希望借扩张百货品类之机快速做大规模，会遭遇成长瓶颈：从零起步的水平扩张速度会很快，而做到初步规模化的时候，海量SKU的进销存管理，是比家电复杂10倍的难题，不亚于海底捞要转型为俏江南。如果按照苏宁SKU扩张的目标，不要说150万个SKU，100万个百货SKU就会让苏宁的线上、线下两个系统陷入管理混乱。
苏宁在家电领域的管理经验、团队和系统，都不能快速移植到百货品类，也很难支撑苏宁过于自信的增长目标——或许仅仅因为过高目标导致的内部管理冲突，就足以让苏宁遭遇滑铁卢。
更大的挑战或者陷阱，是苏宁去电器化口号下的模式冲突。
苏宁目前推动规模增长的四个引擎包括O2O（实体店与网上商城的6500亿计划）、C2C（平台化，引入凡客、百丽等电商）、去电器化（增加百货SKU数量）和Expo新业态（三年150家旗舰店），单个看都有合理性，但放在一起看，各模式的管理系统各不相同，也很难实现管理系统的整合。
在实体店的规模扩张中，苏宁之所以能发挥系统的力量，除系统本身的先进性之外，苏宁在10多年线下门店运营过程中积累的充沛的人才资源，是一个不能被忽视的关键要素。四个新驱动引擎对于苏宁来说都是“新鲜”业务，每一块业务都需要独立的新团队、大量的熟手，而就苏宁的扩张目标来说，并没有留出形成足够数量运营熟手的时间。苏宁大规模四面出击，业务不聚焦，不能发挥企业核心能力的支撑作用不说，也正在进入管理误区——人力资源是战略目标的瓶颈，经验曲线是不可逃避的管理规则。
总结来看，苏宁会面临以下管理挑战：
挑战1：问题不是要不要去电器化，而是以什么速度去电器化。过快、过高的速度目标后面，是一系列的KPI考核、薪酬、制度与流程，这将给一个不成熟的团队带去冲突与崩盘的危险。苏宁易购2012年300亿元的目标，上半年仅完成59亿元，全年实现200亿元都会有压力。这意味着，年初制定的KPI如果不修正，忙了一年的团队将得不到回报；但如果调整了KPI，未来经营计划与考核的严肃性就会面临挑战。
挑战2：问题不是苏宁品牌是否会在消费认知里产生混乱（电器还是百货），而是O2O模式下的大规模百货大跃进究竟能不能有效管理——苏宁并无管理百货的成熟经验。百货的毛利比家电高，但百货是典型的长尾性品类，多款小批量使百货（尤其是鞋服）的存货成为吞噬毛利的癌细胞。凡客、美特斯邦威、李宁在百亿规模就遭遇存货之殇，对于千亿元级别销量目标的“百货外行”苏宁来说，这样的存货风险控制将是一个前所未见的难题。
挑战3：问题不是超级店（Expo）是不是要开，而是这种“微型版Shopping Mall”能不能在中国存在。苏宁等家电连锁门店，通常都开在一、二线城市的次级商圈，目前各一线城市核心商圈很难提供足够数量的适合Expo体量的物业。如果在次级商圈里开出苏宁Expo，就不具备与核心商圈里的Shopping Mall（天河城、恒隆、万达等）争夺客流的能力，苏宁150家Expo目标的成长基因并没有成型。

销售与市场网 www.cmmo.cn(作者: 史贤龙)
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