苏宁：战略大跃进的管理挑战

2012-11-28 14:14| 查看: 193383| 评论: 0|原作者: 史贤龙

摘要: 企业在战略转型过程中，根据竞争机会确定战略优先级和战略重心与构建先进运营系统的管理支撑缺一不可，特别是熟练管理团队的支撑尤为关键。>>

挑战4：收购红孩子等垂直电商是否可以弥补苏宁在百货经营上的短板？苏宁对并购只有乐观的预期，却无并购的管理经验。依据各类并购的效果看，真正成功的并购整合是小概率事件，并购后的文化冲突、整合的矛盾等管理问题普遍存在于所有并购案例中。
挑战5：将苏宁易购平台化，大规模引入凡客、百丽等成熟品牌电商，是否可以与天猫商城一竞短长？简单的常识是，如果阿里巴巴都要将淘宝与天猫商城分品牌独立运营，那么将B2C与C2C放在苏宁易购一个平台上能否走得通，将是一个未知数。
通过分析我们发现，当下讨论苏宁的去电器化、消费者品牌认知、线上与线下同价、与京东的价格战等，都是模式冲突的管理表象，并不是问题的本质。苏宁面临的挑战的本质是：上述四个引擎并不是有先进系统就会自动“变好”，从规划到“变好”，还需要大量人力资源的支持。

错过的战略机会

苏宁从2010年开始转型以来，每一次的扩张都沿用家电商战20年积累的博眼球炒作路径：引入图书，与当当开战；引入3C，与京东开战；开放平台，叫板天猫；去电器化，挑战沃尔玛。现实情况却是，苏宁在上述商战里，至今与挑战的品牌都还不在一个规模级别上。这种到处挑战却打一枪就消失的商战，不会给苏宁带来可累积的市场与客户资源。
复盘苏宁在过去2年里的转型历程，除对已经形成的模式冲突的担忧外，还应该注意到苏宁丧失的机会。
一方面，苏宁易购在家电渠道商的触网潮里，比“国美电器商城+库巴网”转型成功，但是丧失了超越京东的战略机遇。在今年张近东与刘强东的口水战与价格战中，尽管苏宁易购的流量增长最快，但双方都是输家。双方的价格欺诈，让消费者对网购低价的信赖蒙上阴影，这个损失的长远影响，现在还无法估量。
依照苏宁的规模优势、网点服务优势、采购价格优势、融资优势，在3C、大小家电领域，用2〜3年时间超越京东并击溃京东，应该具有战略优先性。图书、百货在京东销售额中占比约16%（2011年全年京东商城交易额为309.6亿元，其中商城百货和开放平台的交易额约52.4亿元），这种增长对京东来说，是电器网购乏力的征兆，正适合苏宁易购进行剿杀。京东的百货化、图书化，从竞争角度看，为苏宁易购“坚持电器专业化的路线，将京东、天猫的网上客户转移到易购”提供了战略机遇。
但是，苏宁易购（线上业务）在电器（大小家电、3C）销售没有对京东实现超越或对峙的情况下，进行去电器化（百货化），与同样百货化的京东站在同一个起跑线。苏宁易购过早的百货化，放弃了后发制人的机会，等于将电器网购第一品牌的位置留给了京东。
另一方面，苏宁的沃尔玛化也面临前后夹击：无论是线上还是线下，都只能陷入淘宝-天猫与1号店-沃尔玛的夹击之中，不仅在品牌上对苏宁的电器专业化形象是一种损伤，在规模上也仅会维持两年的高增长率假象。
苏宁易购在百货上获得100亿〜200亿元的收入增长，对千亿元规模的苏宁电器不会有大的影响，相比于千亿元规模的百货巨头沃尔玛、百丽，甚至迈向万亿元规模的淘宝-天猫，也不会产生改变行业格局的作用。这样的百货化，或者说缺少“品类优先性”的百货化，在战略导向上让苏宁失去战略重点，与重大市场机遇擦肩而过。

战略重心与系统支撑

苏宁已经是超级规模化的巨型企业，需要关注的是其战略重心和系统支撑问题。首先是战略重心问题：不仅要有战略，还要有优先性，更要有针对性的、具备竞争力的战略重心。
如果战略失去重心（特别是有竞争性的战略优先性），战略目标建立在自我预期与市场预期一帆风顺的前提下，尤其是这些战略存在管理逻辑的潜在矛盾，这样的战略就有可能是理想化的。
其次是系统支撑问题：先进运营系统的管理支撑，特别是熟练管理团队的支撑。苏宁要理解线下20年发展的关键成功因素——在系统的力量之外，是苏宁团队的力量，没有在20年商战中成熟起来的团队，系统的力量等于零。

苏宁已经创造了传奇，过去20年的增长一路凯歌，在面向更宏大的目标时，需要注意的恰恰是管理常识，不能忽视系统力量背后的管理前提：再先进的系统，也需要成熟执行者的支撑。

（编辑：王文正 wwz83@163.com）

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