整“活”老干部

上策：上拉下推

每个企业的发展，都会面临这样的转型：从粗犷管理到精益管理；从靠经验到靠数据；从靠个人到靠团队；从单点突破到系统推进……每次改革，都有一批“老人”不能融入新的管理体系。
其实，老干部的业务能力还是有的，关键是控制他的随意性；管理能力也是有的，关键是持续性和时效性；决策能力也是有的，关键是符合公司流程。
问题是，他们多年来的工作习惯、管理风格已经形成，很难改变自己的随意性。作为老总，你也不能天天盯着这些中层干部，多累啊！开会部署？别想着会有很好的执行。
所以我提出“上拉下推”：
上拉，就是在公司层面不断宣贯、强调公司制度和流程；下推，则是在各销售区域设置行政助理，推动老干部管理升级。
给每位中层干部配一位行政助理是这个策略的关键，也被很多大企业所运用。
行政助理由公司总部统一培训，熟悉公司管理制度、财务制度、市场政策，熟练使用办公自动化软件，熟练掌握各种报表、模板，熟悉公司各项流程。
他们在业务上由公司总部管理，但工作地点及考勤属于各销售区域。
他们的职责是：
帮助中层干部做报表、打报告、走流程，把领导安排的工作系统化分配，并督促基层落实；
宣传贯彻公司的管理制度、财务制度、市场方案，提醒中层干部按公司要求做预算、做报表，按公司要求执行市场政策；
协助中层干部开展规范化管理，在长期的工作配合中，使这些老干部形成规范化管理的习惯，跟上企业的节奏。
某家啤酒巨头在收购多家啤酒厂的时候，就是借用这种方法，完成了大规模的老干部改造。
这些老干部，一开始在很多方面都不能适应总部的要求，但总部又没有那么多中层干部去顶替，于是开展了一场潜移默化的老干部现代化改造。
最核心的策略就是大规模培养行政助理。行政助理不干涉市场营销策略和业务操作，但会提醒那些担任着区域经理、大区老总的老干部们，“公司制度、政策、流程”是怎样规定的，并帮助他们打报告、走流程。
原来那些大区经理根本都不知道预算是怎么回事，一年多以后，个个都是管理高手了。
不仅如此，改造好的老干部，还重新调配到其他新购企业去，提升了新购企业的标准化管理水平。

中策：悬空法和拆分法

上拉下推策略，需要很大的人力成本。一般中小企业则采用悬空法和拆分法。
　　
架空中层干部，坐实作战单元
所谓悬空法，是对不听话的老干部提拔半级或一级，把基层干部培养起来独立操作业务，让老干部脱离具体的市场业务和客户管理。
例如某方便面企业，原营销组织的设置是：销售公司——销售部——城市经理。销售部是核心的营销部门，负责业务管理和人员管理。每个销售部约辖三个地级市，每个城市有一个城市经理。
新老总上任后，有几位很有分量的销售部经理并不配合工作，于是新老总开展了一次营销组织改革：
成立销售大区，撤销销售部和城市经理；成立办事处（原来一个销售部分成两个办事处），原销售部经理升任大区老总。公司管理制度、任务和考核直接下到办事处，突出办事处的核心作战单元职能，办事处主任竞聘上岗，并开展定期培训。
这样大区经理仅仅是程序性的领导，被剥夺了实权。
由于办事处主任是竞聘上岗，且经常培训，新的中坚力量也迅速顶了上来。一年以后，公司开展对大区经理进行竞聘，那些不符合需要的老人自然被新人取代。
这种策略的核心是办事处在业务上可以完全独立，否则起不到架空的效果。
　　
销售与市场网 www.cmmo.cn(作者: 范 锋 刘传飞)
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