整“活”老干部

2012-11-14 14:07| 查看: 239259| 评论: 0|原作者: 范锋刘传飞

摘要: 上策：上拉下推每个企业的发展，都会面临这样的转型：从粗犷管理到精益管理；从靠经验到靠数据；从靠个人到靠团队；从单点突破到系统推进……每次改革，都有一批“老人”不能融入新的管理体系。其实，老干部的业务能力还是有的，关键是控制他的随意性；管理能力也是有的 ...

拆分作战单元，增强平级竞争
拆分法是实行扁平化管理，拆分作战单元，下移管理重心，增强平级之间的竞争，以此实现总部对中层管理和控制。
某饮品企业创业时发展顺利，老板最初招进来的敢死队立下了汗马功劳，这些一起打江山的老部下也都成了企业的中坚管理人员。
但随着企业的发展，老板发现企业想再上台阶很吃力，品牌劣势显现，团队创新不足。于是高薪从国际大公司聘请了新的营销总监。
这总监刚到不久，即发现某些管理干部内心不服、阳奉阴违。于是采取了一箭双雕的营销组织变革：把原来五个销售部拆分成十个销售部，两个表现出色的销售部经理提升为总经理助理，另外三个不是太听话的经理原职不变，但管理区域大大缩小。
这次变革不仅实现了小区域精细化操作，同时调动了一大批青年军的积极性，而且削弱了原来几位经理在中层干部中的影响力。三位经理中，有两位及时转变观念跟上步伐，有一位一年后自动离职了。

下策：岗位调整
　
一个中层干部之所以敢于对抗中央，与其历史贡献和老板关照有关，但最重要的是他必定有一块根据地——这个地盘其长期经营，市场了如指掌，客户关系密切，员工称兄道弟，即使有问题也会被遮掩得严严实实。
要让他服从管理，则必须调离根据地。老虎到了平原，蛟龙落在沙滩，其威力自然消于无形。
但简单的调虎离山是有很大风险的。“调虎”的同时，一要找到合适的接任者，能够推出新举措、开创新局面；二要给继任者扫清障碍，包括客户的思想工作，员工的思想工作；三还要给继任者大力的政策支持；四要给被调整者一个充分的发挥空间，比如开辟新市场、组织招商，给其一个好的发展平台，做到人尽其用。
这四项工作深入开展，将消解前任的影响，同时保持业绩的提升，既对企业负责，又对老员工负责。
这种策略之所以称其为下策：一是如果调离后业绩得不到提升甚至下滑，则无法向老板或董事会交差；二是容易落下“气量小、不容人”的话柄；三是容易把矛盾公开化。

整顿的前提和原则

上述几个策略是营销高管清扫施政障碍的策略，是有其前提条件和必须坚守的原则的。
　　
三个前提：“立威仪、施新政、推新人”
立威仪：有自己树立，有老板树立，前期主要是老板树立。必须争取到最充分的授权，老板在人前人后必须树立你的威信，要让那些观望、犹豫的人不敢心存侥幸，不敢轻举妄动。
威仪的树立，要做到老板充分授权，总经理慎重行权，团队有令必行。
施新政：新官上任要有三把火，这些新政要充分论证，并经过老板同意。人事调整或组织变革，都是为了推行新政而实施的，不是为了“整人”。
推新人：长江后浪推前浪，后浪把前浪打在沙滩上。没有新人的成长，任何组织变革都是没有意义的。很多高管受制于公司元老，都是因为自己没有“可用之人”。新方略要想得到顺利实施，必须有一帮令行禁止、争先恐后的中层新鲜力量，否则七嘴八舌、挑三拣四，事业怎么向前推进？
这里不赞成拉帮结派，但一定主张老总的权威性和执行的彻底高效。

三个原则：不放弃、不妥协、分步走
不放弃：坚信每个管理人员都有自己优点的，放在合适的位置上就能发挥作用，而不要抱着清理出门的态度来对待老干部。
不妥协：企业管理提升、新营销理念的贯彻落实是不能打折扣的，在执行力上不能因人而放宽标准。人事调整时，有时老板出面，提出折中的办法，是不可取的。折中方案会引起观望和猜测，导致整体执行力偏差。
分步走：新政的贯彻落实不是一蹴而就的，不要想立即在企业里形成一个声音。一定程度上的不同声音，对管理的发展是有利的。
管理的改革需要成本，包括时间成本：对企业的熟悉需要时间，新政出台需要时间，引进人才需要时间，新人的成长需要时间，掌握各级干部的特点需要时间。因此，对“异己人员”的调整，要坚定、逐步地完成，不可急于求成。

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