电商不只是一个业态，更是一种基因

电商打劫了品牌商的利润

在实体零售时代，消费者只能在离家5公里半径的地理区域内购物，加上信息不对称，消费者只能被动接受商家的霸权，被压榨“消费者剩余”。
比如京东一款相机卖5000元，实体店要卖6000元，那么消费者剩余就是1000元，实体商家就多赚取了1000元。
实体零售时代，品牌商完全可以管控自己的渠道，消费者在议价方面几乎没有对抗的力量。这就是不民主：凭什么你一件衣服和ZARA的差不多，却要收取10倍的加价率？
现在有了网络，一个普通的经销商可以按照4折的价格出货，而他也许只是3折拿货。大家都还是赚钱的，只不过都是赚取合理的利润，和暴利无缘了而已。
很多实体品牌商，都是首先在淘宝开个旗舰店，然后再拼命开拓京东、当当等淘宝外渠道，将陈年旧货拿到网路上去倾销，将网络当成下水道， 1年走个几百万就满足了。
它们不是把电商当作一个革命性的因素，而是仅仅当作一种业态去卖货，试图维护自己曾经的霸权和利润空间。
其实，互联网不仅仅意味着渠道和交易额，更意味着供应链改造、渠道霸权的丧失、公司架构的调整、利润空间的重新分配和价值重塑。
供应链的改造是从慢到快，从整到散；渠道霸权的丧失，意味着渠道结构的扁平化和消费者参与定价；公司架构的调整则是组织流程和决策体系的变化，牵扯到权力分配和资源协调；利润空间方面，你仍可以保持高毛利，但是，你给消费者的理由就要换个说法了，也就是品牌内涵的重塑。
电商之于当前商业的变革，就相当于百年前民主共和对于晚清政府的冲击。晚清也想搞变法图强，百日维新、改革军机处、君主立宪等等一系列尝试，但是为何失败？它们都把民主当作了一个维护统治的工具，而不是一种生活方式。
现在的传统企业做电商，几乎与晚清的做法如出一辙。它们对于电商的态度只有一个：如何通过电商带来销量。
它们招聘一个电商经理，对他的业绩考核，也无非就是交易额和增长率。在单一的业绩驱动下，电商经理最好的策略就是：低价出货，薄利多销，一切以走货为核心。
这种做法的最终结果就是：严重损坏了公司的品牌价值，挑衅了既有的实体渠道利益，最后四面楚歌，将自己弄成线下部门纷纷指责的孤家寡人，最后不得不走人。
所以，传统企业电商做不好，往往不是市场和顾客容不下它，而是公司内部容不下它！如果用业态的思路去做电商，势必聚焦短期效益，引起内部矛盾。只有正确认识了电商的基因特征，才能给电商部门合理的考核指标和期望。

先顺势再造势

改造不可能一蹴而就，也绝不是三两年就可以完成的，这是一个长期的过程。实体品牌做电商，建议步骤是：先顺势，再造势，最后形成线上线下整合的智能价值链。
实体企业是老树，电商则是老树开新花，委实阻力重重，所以电商前期应该低调行事，不能和实体部门形成对立，应该尽量共融，减少摩擦。
电商再厉害，也比不过和老板干了十几年的老臣们。即使他们对电商一窍不通，也不能摆着电商专家的姿态，与他们冲突和叫板。低调和低头，才有突破口。否则，就是光绪变法，太年轻稚嫩，100天就失败了。
电商改造不是把传统的东西革命掉，而是顺着传统规则改，关键是找到利益重合点。
比如网络交易额中有50万来自湖南，则这个50万的业绩就划拨给湖南区域的业务经理。而电商经理拿提成激励即可。
再如，如果仓库中有特价品，需要到网络倾销，那么，特价品在网络出售之前，可以先让实体经销商优先采购。平日正常出货是三五折，现在则给二五折，经销商全部采购完毕，网络再销售余下的残羹冷炙。
当然，这里也有技巧，留下部分库存数量不发布即可。这种做法，至少让经销商觉得他们更受倚重，也可以与网络共享优惠政策的福利。
又比如，某品牌总计有1000SKU在实体销售，可以划出其中100～200个作为网络专属商品，允许更低价格在网络专属销售，实体则不再销售这些商品。
如果经销商叫嚷：“我刚三五折拿了100万的这些货，你们现在怎么四折在线上销售？我们怎么活？”
很简单，要么召回，要么按照3倍进行年末返利，要么给予更低折扣出货的补偿机会，直到经销商没话可说为止。
电商前期，即使不受实体官兵们的欢迎，但至少不能被视为威胁，这需要良好的心态，以及平衡关系的技巧。要做到这一点，绝对不是找到一两个单品，或是每个月在淘宝卖掉几万件这样的短期劲爆业绩，而是需要搭建适合电商发展的系统、机制，或者我喜欢说的：价值链。

电商基因化改造

搞清楚网络的特性
网络有自己的特性，品牌商进入之前，就需要生产网络顾客需要的商品，而不是原封不动地将实体商品搬迁到网络上去。
要明确自己想干什么，最好分析这个行业的基本数据，比如，通过淘宝数据魔方。

销售与市场网 www.cmmo.cn(作者: 邹学海)
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