经销商凭什么安身立命？

经销商凭什么安身立命？

现在，越来越多的经销商开始认识到一个问题：单靠几个畅销产品，或是傍个大品牌，跟随几个大厂家，其实都不靠谱。毕竟，自己无法掌握主导权，凡事都只能唯厂家马首是瞻，最多也只是跟随，而且必然会跟得越来越累。

能让经销商生存下去并获得持续发展的因素，必须是能完全掌握在经销商自己手里的东西，那么，这个东西是什么？

同时，有些经销商则开始思考一个更为深刻的问题，经销商安身立命的根本究竟是什么？上游的品牌和产品是厂家的，人家说收走就收走；下游的渠道和客户又是开放的，谁去做都可以。那么，经销商所能把控的究竟有什么？

我是个经销商，生意闲暇之余也爱琢磨自己所处的这个行业。在厂家和经销商之间互相掐架中，厂家怎么想，我不知道；但若是站在经销商的角度，在如何确保自己对当地市场的掌控权问题上，我倒是有几点心得：

经销商的品牌化

经销商对品牌的认识，基本上仍然停留在厂家的品牌认识阶段，且常常以傍上知名品牌为荣，但其实做的都是些为他人做嫁衣裳的活儿。有几个经销商考虑过做自己的品牌？

很多人压根就没想清楚，厂家的产品品牌只是暂时租借给自己，所有权在人家厂商手里，你别指望靠这个压根儿就不属于你的东西捧上金饭碗，这也太不靠谱了！看看加多宝就知道了，痛定思痛，这四个字的代价太大了。

所以，在与厂家进行合作的同时，一定要借助厂家的品牌力量，建立经销商自己的公司品牌，实现双品牌运营。

所谓双品牌，就是将厂家品牌与经销商品牌整合在一起，利用厂家的品牌优势，带出自己的公司品牌。待逐渐运作成熟之后，要建立以自己的公司品牌为主、厂家品牌为辅的局面。

积累本地资源

在经销商拥有的诸多资源中，对本地市场的了解和当地社会资源的积累，是含金量最高的。毕竟，中国各地的市场差异太大，极少能有全国通行的营销策略。由于相关法规的不健全和执法力度的差距，有些地方一顿饭就能搞定的事情，换个地方往往能导致市场崩溃！

这个时候，经销商在当地所积累的巨大社会资源就能发挥出价值了。这些社会资源所爆发出来的能力，不但厂家会有所顾忌，恐怕打算接盘的新经销商也得掐掐大腿吧。

勿当“搬运工”

从理论上来说，厂家与经销商之间各有分工。但从趋势上来看，厂家对市场的控制权必然是逐渐深入了。像康师傅这类重量级的公司，能够把市场牢牢抓在自己手里，于是经销商的功能被逐渐弱化，最后“沦为”一个物流配送商，赚取一点配送费罢了。当然了，合作到这个份儿上，被厂家“pass”也就是分分钟的事情了，这就是现实版的“温水煮青蛙”！

若是不想坐以待毙，经销商就要在厂商合作中，主动承担更多的合作分工。别贪图省事，以为厂家做的事情越多越好，而是要站出来，主动承接一些工作，例如设计市场促销活动，市场调研，KA谈判，产品组合调配，设置市场费用预算等等。

经销商主动承担的工作越多，合作中的主动权也就相对越大。同时，对自己的业务团队和运营体系，也是一个直接的技术能力和运用范畴的同步提升。

构建运营体系

现在很多经销商的管理是很乱的，很少能有系统的程序来运作市场。

拿库存这一块来讲，有的经销商仓库没有管理系统，自己的仓库里有什么都不知道，一年销量一千多万却没有利润，钱都到哪里去了？都遗漏在管理体系的缝隙里了。

成本是经销商的命脉，搭建良好的运营体系可以有效降低成本。运营体系能有效整合各方资源，包括厂家、产品、市场、团队、后台团队、分销渠道与物流体系等等。在这种体系之下，各个环节会被有效控制起来，运作成本可有效降低。

最终，所有厂家的品牌和产品最终将变成一种可被替换的工具型资源，单个厂家已经无法动摇整体运行体系。即便部分厂家中断合作，经销商也能迅速启动后备替补。

 编辑：潘卫艳 858637569@qq.com

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