抵抗厂家渠道扁平化、经销商如何反制厂家

经销商智囊
在渠道演变的进程中，厂家和终端一直处于主导者的地位，夹在其间的经销商则是一个被动的、相对弱势的角色，但大多数经销商是不甘于扮演这样的角色的，他们在努力寻求能够平等对话的“资本”和自主命运的“法宝”。从本期开始，我们推出名为“经销商智囊”的系列文章，站在经销商的角度来给出一些务实的业务发展参考，同时也希望读者朋友将您的经验或问题写下来提供给我们，大家广泛交流、共同进步。

渠道扁平化理论风行一时，似乎成了厂家渠道变革的灵丹妙药。厂家纷纷跳过一级商直接与二批商打交道，甚至跳过二批商直接与终端往来；传统一级商则指责厂家过河拆桥，千辛万苦打拼出的市场被厂家轻易夺走，心中忿忿不平。今天我们站在经销商的角度，谈谈如何避免此类事情的发生。
1.经销商若要避免受到厂家渠道扁平化的侵袭，首先要对自己的分销网络进行扁平化管理。某些经销商的下线客户结构不合理，大客户的销售额占整个下线客户销售额的比例过大；有些经销商认为手里有几个好品牌，再抓几个大户就可以高枕无忧了。殊不知二批商的忠诚度很低，他们不仅是竞争对手青睐的对象，更是厂家潜在的发展目标。所以，经销商要先使自己的渠道扁平化，发展大量中小型客户，使下线尽可能向终端靠拢。虽然这样经销商的服务成本会有所提高，网络管理也许更复杂，但离终端市场近反应就会更快，经营风险也降低了（即销售风险被摊薄了）。最重要的是，厂家不可能跳过经销商与那么多的中小客户直接进行生意往来，因为这样做的服务成本是所有厂家都不能承受的。
2.经销商下线客户结构不合理，还表现在下线客户中批发类客户的比重过大，而最终用户比重过小。批发类客户大都在市场的明处，很容易被厂家所注意，而最终用户是在暗处，且与经销商关系紧密，不易倒戈。如有些工业品或建材类产品的经销商，其下线客户通常由零售客户、批发商、装饰公司构成，装饰公司永远是他们的黄金客户，而批发商则是补充客户，有些经销商更是声称决不让二级批发商做大。
3.经销商要与下线客户建立起双向生意往来的关系。如你是Ａ品牌的地区级经销商，而你的下线客户也许是Ｂ品牌的一级代理商，如果两个品牌互不竞争，双方完全可以成为交叉客户关系，双方的利益互为依赖，厂家要想跳过经销商直接发展下线客户还真不容易。这一招对下线客户中的大客户最有效。
4.建立个人在行业内的领导威望和一呼百应的地位。这样的经销商对其下线客户有模范带头作用，下线客户非常相信他的眼光和经营手段，基本上他代理什么品牌其下线客户就会跟着做什么品牌。另外，经销商的人品有时也影响到其下线客户的忠诚度。笔者拜访二级经销商有时会听到他们这么说：老吴人不错，多年来从不做对不起客户的事，跟着他干放心、省心。想一想，厂家若跳过这样的经销商与其下线客户直接做生意也不会容易。
5.注意经销商的资金平台和物流平台的作用。资金平台说穿了就是为厂家承担一定的资金风险，或者现款从厂家进货然后赊货给二批商，或者提供担保从厂家获得信用赊货给二批商。有这种经济实力的经销商，其抵抗厂家渠道扁平化的能力大大加强。物流平台也是同样的道理。
最后，话说回来，经销商必须正视渠道变革的现实。虽说维护自身利益很重要，但如果厂家出于策略性的考虑改变渠道结构，传统的经销商也很难抗拒。所以，经销商要审时度势，适时调整自己的经营方式来满足市场竞争的需要，理智地而不是僵化地维护自己的利益。

经销商如何反制厂家
■ 薛红伟
看了标题，不要以为笔者在给经销商出“歪招”。笔者的用意是让经销商切实做好区域市场，成为区域市场上的不可替代者，让厂家不敢轻易损害经销商的利益。
经销商在厂家心目中的重要程度，可以分为不可替代者、高成本替代者、低成本替代者和可随意替代者。
由于厂家的强势地位，厂家在更换经销商时经常不考虑经销商的利益。处于相对弱势地位的经销商要保障自身的利益，关键在于提高厂家的替代成本。厂家更换经销商的成本越高，经销商在厂家心目中的地位就越稳固，就获得了反制厂家的资格。
经销商可以从以下几方面着手来提高厂家的替代成本：

一、在局部市场垄断一个行业
山东一家县级农药经销商在当地赢得了70％的市场占有率，任何一个厂家想开发该县市场都得先找他，出台销售政策都要征求他的意见，不让他经销就意味着退出该县市场。湖北一家县级方便面经销商垄断了全国主流品牌的经销权，二批或终端进货时，在该经销商处配货最方便，任何厂家都要重视该经销商的意见。个别强势的厂家不尊重强势的商家，另寻经销商，市场始终做不成功。
当经销商在局部市场垄断一个行业或占绝对优势时，他就是个“地头蛇”，再强势的厂家也明白“强龙难压地头蛇”的道理。

二、重心下沉、客户小型化
“市场重心下沉”、“客户小型化”曾经是厂家对付经销商的招数，经销商完全可以“以其人之道还治其人之身”。做法是：
首先，在厂家市场重心下沉之前，经销商重心先行下沉。比如，厂家的工作重心从市级向县级下沉之前，经销商先行下沉到县级市场，并逐步控制县级市场，厂家就没有必要自己再继续下沉。目前，厂家的市场重心又有从县级向乡镇下沉的趋势，经销商应该先行一步，抢占有利位置。
其次，在厂家客户小型化之前，经销商先行将客户小型化。江苏某市经销商的一条重要经验就是“不让手中有一个大客户”，厂家总不能与众多小客户打交道吧。因此，客户规模越小，经销商的市场地位越稳固。

三、不断保持市场稳定增长
只要经销商的销量保持稳定增长，任何更换经销商的动议都会受到质疑——厂家很难承受市场波动的风险。
如何才能保证销量稳定增长？一种方法是不断开拓市场，另一种方法是保持合理的增长节奏。合理的增长节奏要求经销商不要一次将市场空间全部填满，要为未来留下一定的增量空间，更不能透支未来的销售。
厂家都会有“鞭打快牛”的毛病。如果经销商某年的增长率过高，厂家通常不会认为市场已经很成熟而适当下调销量增长目标，反而会想当然地认为未来还会有这样大的增长空间，于是给经销商下达更高的销量目标；如果经销商完不成任务，厂家就会对经销商产生信任危机。所以，每年都有所增长，同时控制好每年都不要有过大的增长，这样的经销商地位最稳固。

四、形成交叉代理结构
如果同一区域内经销商之间相互交叉代理，形成相互信赖的结构，厂家在寻找替代者时将非常困难，因为替代者可能会因此而利益受损。交叉代理会形成经销商之间的相互保护。

五、形成独特的产品结构
单一产品营销的时代已经过去，通过产品组合营销的时代已经来临。如果经销商形成一个多品牌、多品种相配合的产品销售结构，使任何一个品牌、品种脱离产品销售结构都很难单独生存。也就是说任何一个厂家的产品离开经销商已经形成的产品销售结构就很难卖好时，经销商的地位就会相当稳固。

六、形成多品种、小批量的销售局面
很多经销商都希望某个单一产品“一花独放”，但实际上单一产品大批量销售不仅易受竞品攻击，而且厂家也容易操控。多品种、小批量的产品销售最复杂，厂家不容易操控，其他经销商也不容易操控，因此经销商的地位将比较稳固。

七、销售政策的二次设计
经销商截留厂家的销售政策或者不折不扣地照搬执行厂家的销售政策都不是明智之举，经销商应该学会根据本区域的情况对销售政策进行二次设计。这样做有三大好处：一是更贴近市场实际；二是让厂家意识到经销商有强大的市场操控能力；三是让厂家意识到市场的独特性，增加对经销商的信赖和倚重。

八、组建经销商自己的营销机构
对那些靠老板个人或少数几个人操作市场的经销商，厂家总是认为很容易替代。如果经销商建立起了一支销售队伍，通过销售队伍精细化运作市场，将使厂家意识到更换经销商的复杂性和新经销商操作能力的风险，而不敢轻易更换经销商。
（编辑：弓 木zsj@cmmo.com.cn）

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